Verhagen - Ondernemen en innoveren in zorg en welzijn HD3
Ondernemen en innoveren in zorg en
welzijn Van signaleren naar duurzaam implementeren
Petra Verhagen Charlotte Haarsma-den Dekker
Ondernemen en innoveren in zorg en welzijn
Ondernemen en innoveren in zorg en welzijn Van signaleren naar duurzaam implementeren
Petra Verhagen Charlotte Haarsma-den Dekker
Derde, herziene druk
bussum 2022 c u i t g e v e r ij c o u t i n h o
www.coutinho.nl/ondernemen-en-innoveren3 Je kunt aan de slag met het online studiemateriaal bij dit boek. Dit materiaal bestaat uit praktijkopdrachten ter reflectie en verwerking van de leerstof, tips om verder te lezen, te kijken en te luisteren en een format voor het schrijven van een businessplan.
© 2012/2022 Uitgeverij Coutinho bv Alle rechten voorbehouden.
Behoudens de in of krachtens de Auteurswet van 1912 gestelde uitzonderingen mag niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gege- vensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of op enige andere manier, zonder vooraf- gaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Voor zover het maken van reprografische verveelvoudigingen uit deze uitgave is toe- gestaan op grond van artikel 16h Auteurswet 1912 dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan Stichting Reprorecht (www.reprorecht.nl). Voor de readerregeling kan men zich wenden tot Stichting UvO (Uitgeversorganisatie voor Onderwijslicenties, www.stichting-uvo.nl). Voor het gebruik van auteursrechtelijk beschermd materiaal in knipselkranten dient men contact op te nemen met Stichting PRO (Stichting Publicatie- en Reproductierechten Organisatie, www.stichting-pro.nl).
Eerste druk 2012 Derde, herziene druk 2022
Uitgeverij Coutinho Postbus 333 1400 AH Bussum info@coutinho.nl www.coutinho.nl
Omslag: Garlic, Amsterdam
Noot van de uitgever Wij hebben alle moeite gedaan om rechthebbenden van copyright te achterhalen. Perso- nen of instanties die aanspraak maken op bepaalde rechten, wordt vriendelijk verzocht contact op te nemen met de uitgever. De personen op de foto’s komen niet in de tekst voor en hebben geen relatie met hetgeen in de tekst wordt beschreven, tenzij het anders vermeld is.
ISBN: 978 90 469 0767 2 NUR: 740
Voorwoord bij de derde druk
Wij zijn uiteraard erg blij met deze derde druk. Het betekent dat er vraag naar is, maar het betekent ook opnieuw een kans om het boek op essentiële pun- ten te verbeteren en om de informatie te actualiseren. Sinds het verschijnen van de vorige druk hebben er ingrijpende gebeurtenissen en ontwikkelingen plaatsgevonden, ook in de zorg- en welzijnssector. Zo was er wereldwijd de coronacrisis, waarmee de noodzaak van goede, betaalbare en toegankelijke zorg voor iedereen, heel expliciet aan het licht kwam. ‘Afstand houden’ was het devies, maar het grote belang van nabij zijn, ‘wel- bevinden’, ‘samen’, en ‘zorg en aandacht voor elkaar’ werd alom zichtbaar en voelbaar en de waarde ervan werd (h)erkend. De economische en maatschappelijke effecten van die crisis maakten dui- delijk dat ondernemen en innoveren in zorg en welzijn van vitaal belang zijn. Met deze kennis en ervaring, en met de waardevolle feedback van lezers en gebruikers van eerdere drukken, hebben wij het boek (en de bijbehorende website) op een aantal punten kunnen verbeteren, actualiseren en aanvullen. Wij zetten de belangrijkste verbeteringen en aanvullingen op een rij. Aan hoofdstuk 1 hebben we een paragraaf toegevoegd over de Sustainable Development Goals (Duurzame Ontwikkelingsdoelen). Deze doelen voor een mondiale duurzame ontwikkeling zijn door de Verenigde Naties opgesteld. Ze betreffen ons welzijn en dat van de generaties na ons. Ook in Nederland wordt aan die doelen gewerkt, zowel binnen het bedrijfsleven als bij maat- schappelijke organisaties en kennisinstellingen. Deze duurzaamheidsdoelen vormen de basis van ondernemen en innoveren, nu en in de toekomst. Tevens is er aan het eerste hoofdstuk een paragraaf toegevoegd over goed ondernemerschap. In hoofdstuk 3 en in de beide bijlagen hebben we de informatie over sa- menwerkingsvormen en ondernemingsvormen geactualiseerd. In hoofdstuk 4 is de klantanalyse uitgebreid met het concept ‘klantreis’ en met het werken met (klant)persona’s. Hoofdstuk 6 is aangevuld met nieuwe voorbeelden en alternatieve methoden om sociale impact te meten. Praktijkvoorbeelden van een aantal organisaties en initiatieven in de vo- rige druk waren achterhaald. Daarvoor zijn andere voorbeelden in de plaats gekomen. We stellen feedback van de lezers zeer op prijs. We staan altijd open voor verbetersuggesties, tips en nieuwe praktijkvoorbeelden.
Rest ons nog om Casper Beekman en zijn team van collega’s bij Coutinho te bedanken voor al hun inzet en hulp bij de totstandkoming van deze derde, herziene druk. Petra Verhagen & Charlotte Haarsma-den Dekker Steenderen (NL) – Luxemburg (L) Najaar 2021
Inhoud
11
Leeswijzer
1
Introductie
17 18 19 20 21 23 25 27 28 32 34 36 37 43 43 46 47 51 52 52 53 54 57 60 61 69 69 73 74 76 76 77 80 59
1.1 1.2 1.3
Inleiding
Sustainable Development Goals
Ontwikkelingen in de sectoren zorg en welzijn 1.3.1 Sturen op outcome en impact 1.3.2 Gereguleerde marktwerking 1.3.3 Samenwerking binnen en buiten de eigen sector
1.3.4 Dialooggestuurd werken Persoonlijk ondernemen
1.4 1.5
Ondernemen met meervoudige waardecreatie 1.5.1 Maatschappelijk verantwoord ondernemen 1.5.2 Maatschappelijk betrokken ondernemen
1.5.3 Sociaal ondernemen
1.6
Innoveren
1.6.1 Incrementele versus radicale innovatie 1.6.2 Open versus gesloten innovatie 1.6.3 Verder onderscheid in soorten innovatie
1.6.4 Motieven om te innoveren
1.7
De klant
1.7.1 Wie is de klant? 1.7.2 Klantfricties Goed ondernemerschap
1.8 1.9
Samenvattend
2
Signaleren
Fase 1 : Van signaal naar ideeën 2.1 Inleiding
2.2 2.3
Innovatiekansen
Creativiteit
2.3.1 Creatieve basisvaardigheden 2.3.2 Overige werkzame factoren
2.4
Cocreëren
2.4.1 Basisprincipes
2.4.2 Complexiteit als uitdaging 2.4.3 De klant werkt mee 2.4.4 De inzet van sociale technologie
2.5
Het innovatieproces
85 86 86 87 89 92 92 93 95 95
2.5.1 Het stage-gate-innovatiemodel 2.5.2 Twee benaderingen 2.5.3 Diverse werkwijzen 2.5.4 Het innovatie(project)team 2.5.5 De organisatiecontext 2.6.1 De innovatieopdracht 2.6.2 Het team kan van start gaan Startnotitie
2.6
2.7
Samenvattend
3
Oriënteren
97
Fase 2 : Van ideeën naar basisconcept(en) 3.1 Inleiding Oriëntatie op de omgeving 3.2
98 99
3.2.1 Oriëntatie op macroniveau 3.2.2 Oriëntatie op mesoniveau Oriëntatie op de organisatie 3.3.1 De innovatietienkamp 3.3.2 Innovatief gedrag
100 106 117 117 121 123 127 128 130 135 136 137 141 142 144 145 148 149 150 157 160 161 161 163 147
3.3
3.3.3 Organisatie-/ondernemingsvormen
3.4
Oriëntatie op de financiën
3.4.1 Intern: begroten en budgetteren 3.4.2 Extern: fondsen en subsidies
3.5
Oriëntatie op de innovatie 3.5.1 Probleemverkenning
3.5.2 Diensten
3.5.3 USP: meerwaarde creëren 3.5.4 Design thinking: rapid prototyping
3.6 3.7
Onderzoeksplan Samenvattend
4
Onderzoeken
Fase 3 : Van basisconcepten naar concept 4.1 Inleiding
4.2
Situatieanalyse
4.2.1 Externe analyse: de kansen en bedreigingen 4.2.2 Interne analyse: de sterkten en zwakten
4.3
SWOT-analyse
4.3.1 Een selectie maken 4.3.2 Confrontatiematrix
4.3.3 Strategie bepalen en doelen formuleren
4.4
Concept(en) ontwerpen
166 167 170 171 172 175 178 179 179 181 183 184 186 187 187 190 195 196 200 203 204 207 211 213 215 218 222 224 225 228 229 231 232 247 249 251 185 217
4.4.1 Criteria voor een succesvolle innovatie
4.4.2 SCHAVEN Businessplan 4.5.1 Marketingplan 4.5.2 Financieel plan 4.5.3 Risicoanalyse
4.5
4.6
Presentatie van het businessplan
4.6.1 Elevatorpitch
4.6.2 Een verhaal met kleefkracht: SUCCES
4.6.3 Go/no go Samenvattend
4.7
5
Implementeren
Fase 4 : Van concept naar product 5.1 Inleiding
5.2
Inzicht in selecteren en communiceren 5.2.1 Selectieomgevingen 5.2.2 Communicatiestrategieën Fysieke implementatie: maken 5.3.1 Ontwikkelen en testen 5.3.2 Onderhandelen Mentale implementatie: leren 5.4.1 Draagvlak creëren 5.4.2 Al doende leren Structurele implementatie: inpassen
5.3
5.4
5.5 5.6 5.7
Evaluatieplan Samenvattend
6
Evalueren
Fase 5 : Van product naar verbeterd product 6.1 Inleiding
6.2 6.3 6.4 6.5 6.6
Effectmeting
Output Outcome Impact
SROI
6.6.1 SROI-basisprincipes
6.6.2 SROI-fasen Het verbeterplan Alternatieven Samenvattend
6.7 6.8 6.9
253 255 263 271 275 285
Ten slotte
Bijlage 1
Samenwerkingsvormen
Bijlage 2 Ondernemingsvormen
Geraadpleegde bronnen
Register
Over de auteurs
Leeswijzer
Als buiten de wind van verandering waait, bouwen sommigen muren en anderen wind- molens. Chinees gezegde Als professional nieuwe kansen zien en benutten Als je een eigen bedrijf start/runt, als zzp’er werkt of werkzaam bent als pro- fessional in een organisatie, is het van belang om ondernemend en innovatief te zijn. Dat geldt zeker ook in de zorg- en welzijnssector. Ondernemen en innoveren zijn nauw met elkaar verbonden: bij beide ac- tiviteiten speel je actief en flexibel in op nieuwe ontwikkelingen, zie én benut je nieuwe kansen, neem je zelf initiatieven en zoek je nieuwe samenwerkings- partners op. Dat vraagt om specifieke kwaliteiten van jou als professional, maar zeker ook van de organisatie. Neem en krijg je als professional voldoende speel- ruimte om te experimenteren? Hoe zorg je ervoor dat er naar je ideeën ge- luisterd wordt? En hoe krijg je binnen je organisatie ondersteuning bij het realiseren van deze ideeën? Ondernemen en innoveren beschrijven we in dit boek dan ook vanuit de volgende perspectieven: » Het perspectief van jou als ondernemende professional die de ruimte neemt om nieuwe kansen te signaleren en deze kansen weet te benutten. Dat geldt dus voor de zzp’er, de eigenaar van een bedrijf én de werknemer in dienst van een organisatie. » Het perspectief van de organisatie, waarbij we kijken naar de manier waarop professionals worden gestimuleerd tot nieuwe initiatieven, dus naar de ruim- te die ze als professional krijgen om ondernemend en innovatief te zijn. Van dialoog naar actie Ondernemen en innoveren zijn dus geen soloacties maar een samenspel tus- sen jou als professional, de organisatie én de omgeving van die organisatie. Ondernemen en innoveren in zorg- en welzijnsorganisaties vinden immers plaats door in gesprek te gaan met belanghebbenden zoals klanten, financiers en samenwerkingspartners. Met behulp van dit boek krijg je inzicht in de manier waarop jij als (aanko- mend) professional: » nieuwe kansen kunt signaleren; » deze kansen kunt vertalen naar nieuw/verbeterd aanbod; » de dialoog daarover goed kunt voeren met de diverse belanghebbenden;
11
Ondernemen en innoveren in zorg en welzijn
» op basis van die dialoog een adequaat businessplan kunt schrijven en pre- senteren; » dit plan effectief kunt implementeren en evalueren. Het is belangrijk je vaardigheden eigen te maken, die je het best in de praktijk kunt leren. Je moet vooral aantonen en beargumenteren wat de meerwaarde is van het nieuwe dan wel verbeterde aanbod en er draagvlak voor weten te creëren, zowel binnen als buiten de organisatie. Het is van belang dat je kunt meedenken en meepraten over financiële zaken en dat je je ideeën en jezelf kunt presenteren, dat je kunt vertellen waar de organisatie goed in is, wat je als professional te bieden hebt en wat de meerwaarde is van je werk. Dan is het nodig dat je weet hoe er intern en extern met belanghebbenden wordt onderhandeld en hoe een en ander wordt aangestuurd, gefinancierd en geor- ganiseerd. Het gaat erom dat je weet hoe een innovatie uitpakt in het primaire proces, dus op de werkvloer. Dit boek biedt je daarvoor een stevige basis. Doelgroep van dit boek Dit boek is vooral geschreven voor studenten van sociale studies en gezond- heidsopleidingen. Daarnaast is het boek bestemd voor iedereen die als be- roepskracht, vrijwilliger, manager of bestuurder werkzaam is binnen zorg en welzijn. Opbouw van het boek Innoveren is in de praktijk een proces waarbij je, samen met belanghebben- den, op nieuwe ideeën komt en deze weet te realiseren. Daardoor kan het innovatieproces een heel andere wending nemen dan je aanvankelijk dacht, of kan het zelfs worden afgebroken. Daarbij komt dat verschillende activiteiten elkaar soms overlappen en elkaar niet noodzakelijk opvolgen. Je weet waar je begint, maar je kunt onmogelijk aangeven wat je op je pad zult tegenkomen. Al met al dus een traject vol verrassingen. Een open en flexibele houding, kijken en luisteren, en gaandeweg durven improviseren: dat is de manier van werken tijdens het innovatieproces. Creativiteit is dus een vereiste. Durf te denken en kijken buiten de bestaande kaders. Hoewel dit onvoorspelbare en soms wat chaotische traject moeilijk te rij- men is met een opeenvolging van fasen, is het niettemin verstandig om met een fasering te werken. Dan blijft het niet alleen bij ideeën, maar ga je daar daadwerkelijk mee aan de slag. De fasen bieden je handvatten om het hele proces in goede banen te leiden. Het innovatieproces kun je dus zien als een
min of meer gestructureerd creatief proces. In dit boek is voor de volgende fasen gekozen:
» signaleren; » oriënteren;
12
Leeswijzer
» onderzoeken; » implementeren; » evalueren.
In dit boek staan de zogenoemde Sustainable Development Goals (SDG’s) of Duurzame Ontwikkelingsdoelen centraal. De SDG’s zijn zeventien doelen om de wereld tot een betere plek te maken. Ze gaan over alle aspecten van het leven en zijn toepasbaar in alle samenlevingen. Ze betreffen ons welzijn en dat van de generaties na ons. Ze vormen het moreel kompas voor het toewerken naar een eerlijke, duurzame, inclusieve en weerbare wereld. Zij zijn daarmee de basis voor ondernemen en innoveren, nu en in de toekomst. De SDG’s zijn afgesproken door de landen die zijn aangesloten bij de Verenigde Naties (VN), waaronder Nederland. In het eerste hoofdstuk beschrijven we deze doelen. Ook schetsen we de ont- wikkelingen in zorg en welzijn die ertoe hebben geleid dat van professionals, werkzaam in deze sectoren, wordt verwacht dat zij ondernemend en innova- tief zijn. Vervolgens gaan we nader in op de begrippen ondernemen, innove- ren, klant en goed ondernemerschap. In de daaropvolgende hoofdstukken komen de verschillende fasen van het in- novatieproces aan bod: signaleren, oriënteren, onderzoeken, implementeren, evalueren. Je kunt de opbouw van het boek in figuur 1 zien.
H1 Introductie
K
A
C
C
E
T
H2 Signaleren
H
C
verbeterplan
startnotitie
H6 Evalueren
H3 Oriënteren
Ondernemen in zorg en welzijn
evaluatieplan
onderzoeksplan
H4 Onderzoeken
H5 Implementeren
P
businessplan
L
O
A
D
N
Figuur 1 PDCA-cirkel: basis voor de opbouw van het boek
13
Ondernemen en innoveren in zorg en welzijn
Aan het einde van elke fase kijk je terug én blik je vooruit aan de hand van een resultaatverslag. Daarin beschrijf je welke informatie je hebt verzameld en welke conclusies je daaruit kunt trekken voor je innovatieve idee. Omdat jij of je leidinggevende op basis van het resultaatverslag een beslissing neemt − ‘doorgaan naar de volgende fase of niet?’ − noemen we zo’n verslag ook wel een beslisdocument. In deze werkwijze per fase en in het hele innovatieproces zie je de principes van de PDCA -cirkel of ook wel verbetercirkel terug. PDCA staat voor de stap- pen Plan (plannen), Do (uitvoeren), Check (controleren) en Act (bijstellen). Het uitgangspunt is dat je bij het benutten van nieuwe kansen altijd uitgaat van een verbetering ten opzichte van de bestaande situatie. Ook die verbete- ring moet geëvalueerd en bijgesteld worden. We verwijzen in het boek gere- geld naar deze verbetercirkel. Inzet van praktijkgericht onderzoek In de hoofdstukken zijn veel goede praktijkvoorbeelden opgenomen. We be- schrijven hoe men binnen diverse zorg- en welzijnsorganisaties succesvol on- derneemt en innoveert. De ene organisatie ontwikkelt een nieuw product, een andere organisatie is op zoek naar nieuwe klanten of nieuwe samenwerkings- partners, en weer een andere organisatie is bezig met een nieuwe manier van medewerkers aansturen. Je leest hoe professionals binnen deze organisaties op het spoor kwamen van mogelijkheden tot innovatie, hoe zij relevante gege- vens verzamelden, sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen analyseerden, welke strategische keuzes zij maakten, hoe hun zoektocht naar financierings- mogelijkheden verliep en hoe zij hun innovatie uiteindelijk realiseerden. Zorg- en welzijnsprofessionals maken niet alleen gebruik van inzichten en gegevens uit bestaande bronnen, maar hebben ook de vaardigheden om zelf praktijkgericht onderzoek te doen. Dit onderzoekend vermogen is onontbeer- lijk bij ‘ondernemen en innoveren’. In dit boek worden onderzoekstrajecten aan de hand van het innovatie- proces beschreven. » Met ‘product’ bedoelen we het aanbod van de organisatie. Dan gaat het om zowel tastbare goederen als om diensten en ervaringen: activiteiten, me- thoden, programma’s, voorstellingen, projecten, arrangementen et cetera. » De term ‘klanten’ gebruiken we niet alleen ter aanduiding van mensen die iets van een organisatie kopen, maar ook voor gebruikers van de diensten van de organisatie. Je treft ook andere benamingen aan, bijvoorbeeld in aangehaalde bronnen en praktijksituaties waarin de gebruikers van het hulp-, zorg- en dienstverleningsaanbod verschillend worden benoemd. De gebruikte terminologie In dit boek spreken we van ‘producten’ en ‘klanten’:
14
Leeswijzer
Daarin komen ook cliënten, afnemers, (zorg)consumenten, verbruikers, belanghebbenden, pupillen, patiënten, deelnemers, publiek, burgers en bewoners voorbij. Het is afhankelijk van de betreffende beroepspraktijk welke term wordt gebruikt. Maar ook binnen zo’n beroepspraktijk wordt niet altijd voor één benaming gekozen. Waar dat kan, gebruiken we de algemene term ‘klanten’; waar dat niet past, gebruiken we de meest geëi- gende term, al naargelang het voorbeeld dat ter sprake komt. Wanneer er sprake is van ‘de klant’ is het verder van belang te bedenken dat het niet hoeft te gaan om een individuele persoon, maar dat het ook een specifieke groep kan betreffen, zoals een gezin, een groep ouderen of een groep werkzoekenden. Opzet per hoofdstuk Elk hoofdstuk volgt een vast stramien en begint met een beschrijving van de leerdoelen die aan de orde komen. Daarna volgt een casus, waarin een onder- nemende en innovatieve organisatie en/of samenwerkingsverband centraal staat. Vanuit die casus leggen we in de inleidende paragraaf het verband met de leerstof in het hoofdstuk. In het theoretische gedeelte koppelen we inzichten uit actuele bronnen aan inspirerende praktijkvoorbeelden. Aan het einde van elk hoofdstuk staat een samenvatting. In dit boek werk je met behulp van tussentijdse beslisdocumenten geleidelijk toe naar je eigen businessplan en evaluatieplan voor je innovatieve idee. In je plannen geef je aan: deze nieuwe kans kan op die manier het best gerealiseerd/ geëvalueerd worden. Aan de hand van de inhoud van de diverse hoofdstukken verzamel je de input hiervoor. Ondersteunende website Op www.coutinho.nl/ondernemen-en-innoveren3 vind je het online stu- diemateriaal bij dit boek. Dit materiaal bestaat uit: » praktijkopdrachten ter reflectie en verwerking van de leerstof; » tips om verder te lezen, te kijken en te luisteren; » een format voor het schrijven van een businessplan. Dit symbool zie je op de plaatsen in de tekst waar naar de website bij dit boek wordt verwezen. Dit boek geeft je een goed overzicht van de mogelijkheden die je als profes- sional hebt om vernieuwingen te signaleren, ideeën door te voeren en deze vernieuwingen te evalueren in een organisatie.
15
Ondernemen en innoveren in zorg en welzijn
Dankzij de beslisdocumenten die aan het einde van elk hoofdstuk zijn op- genomen en dankzij de praktijkopdrachten van de ondersteunende website is Ondernemen en innoveren in zorg en welzijn ook heel bruikbaar als werkboek.
De ondernemende professional in zorg en welzijn: » heeft visie op en motivatie voor vernieuwing/verbetering; » is een netwerker;
» zoekt naar nieuwe verbindingen; » kijkt daarbij ook buiten de sector; » is transparant in doen en laten; » is maatschappelijk betrokken;
» is spiritueel, redeneert vanuit waarden; » experimenteert en ontwikkelt in cocreatie; » is creatief; » zet sociale media en sociale technologie doelgericht in.
Daar waar ‘hij’ of ‘hem’ staat, kan ook ‘zij’ of ‘haar’ worden gelezen.
16
1
Introductie Op een dag opende de krekel een winkel voor verlanglijsten, want hij had gemerkt dat de dieren nooit wisten wat ze voor hun verjaardag moesten vragen. Toon Tellegen
H1 Introductie
K
A
C
C
E
T
H2 Signaleren
H
C
verbeterplan
startnotitie
H6 Evalueren
H3 Oriënteren
Ondernemen in zorg en welzijn
evaluatieplan
onderzoeksplan
H4 Onderzoeken
H5 Implementeren
P
businessplan
L
O
A
D
N
Leerdoelen
» Je bent op de hoogte van de Duurzame Ontwikkelingsdoelen, die in dit boek worden gezien als de basis voor ondernemen en innoveren. » Je weet wat de begrippen input, output, outcome en impact betekenen. » Je weet waarom zorg- en welzijnsorganisaties ondernemend en innoverend te werk gaan. » Je weet wat de begrippen ondernemen en ondernemendheid betekenen. » Je weet wat de begrippen innoveren en innovatie betekenen. » Je weet wat de begrippen klant en klantfrictie betekenen. » Je weet wat wordt bedoeld met goed ondernemerschap. » Je kunt het onderscheid tussen profit- en not-for-profitorganisaties benoe- men.
17
1 Introductie
1.1
Inleiding
Nieuwe contacten leggen: de Maatschappelijke Beursvloer
De Maatschappelijke Beursvloer is een lokaal evenement waar maatschappelijke behoeften worden verhandeld met gesloten beurzen. Doel: het maken van een match. Wat de een biedt, is voor de ander zeer gewenst. De matches hebben betrekking op menskracht, kennis, toegang tot netwerken, materiaal, faciliteiten en creativiteit. Inmiddels vinden er, verspreid over het hele land en over het jaar, tientallen beursvloeren plaats. Overheden, fondsen, be- drijven, maatschappelijke organisaties, vrijwilligersorganisaties, serviceclubs, onderwijsin- stellingen en media ontmoeten elkaar hier in een informele en dynamische sfeer. Er zijn verschillende expertisehoeken waar de deelnemers met hun vraag of aanbod te- rechtkunnen. De zogenoemde ‘hoekmannen en -vrouwen’ helpen bij het maken van een match. Zij hebben een groot lokaal netwerk en kunnen de juiste personen met elkaar in contact brengen. Bij voorkeur vindt de match plaats in twee richtingen, waardoor er een gelijkwaardig partnerschap ontstaat. Het rendement van dit evenement bestaat uit nieuwe contacten, netwerken en samenwer- kingsverbanden. Partijen die elkaar anders niet snel zouden tegenkomen raken in gesprek, en er worden nieuwe allianties gesloten die behalve tot concrete activiteiten ook leiden tot betrokkenheid, inspiratie en plezier. Enkele voorbeelden van geslaagde matches zijn: » Medewerkers van de afdeling Personeel en Organisatie van een bank trainen kwets- bare jongeren op sollicitatievaardigheden. In ruil daarvoor verzorgen de jongeren een rapoptreden tijdens het zomerfeest van deze bank. » Een bedrijf verzorgt een uitstapje met vervoer en lunch voor cliënten van een ggz- instelling. Het bedrijf beschouwt dit als een teambuildingsactiviteit. » Een ander bedrijf verricht voor die ggz-instelling een verbouwingsklus, waarvoor het bovendien een groot deel van het materiaal levert. In ruil daarvoor krijgen de me- dewerkers een etentje aangeboden op het dagactiviteitencentrum, in een sfeervolle ambiance, samen met en verzorgd door cliënten. Contact leggen, onverwachte combinaties maken waardoor nieuwe initiatie- ven en samenwerkingsvormen kunnen ontstaan en samen op zoek gaan naar nieuwe mogelijkheden: daar draait het om bij de Maatschappelijke Beursvloer en in principe ook bij ondernemen en innoveren. Steeds meer zorg- en welzijnsorganisaties zoeken ondersteuning bij an- dere organisaties. Dat kan in de vorm van financiële ondersteuning, bijvoor- beeld sponsoring door andere organisaties. Maar dat kan ook door ondersteu- ning in de vorm van samen optrekken en de krachten bundelen. Dan leveren andere organisaties een bijdrage door bijvoorbeeld de handen uit de mouwen te steken of specifieke kennis beschikbaar te stellen. Deze organisaties willen Inmiddels is dit concept ook in het buitenland succesvol geïntroduceerd. Bron: www.beursvloer.com
18
1.2 Sustainable Development Goals
vanuit hun visie op maatschappelijke betrokkenheid hun steentje bijdragen aan de (lokale) leefomgeving. Voor beide partijen levert de samenwerking een meerwaarde op: een win-winsituatie dus. Steeds vaker zul je als professional een rol vervullen die vergelijkbaar is met die van de hoekmannen en hoekvrouwen van de Maatschappelijke Beurs- vloer. Je zult dan proberen partijen samen te brengen om tot nieuwe initiatie- ven en samenwerkingsvormen te komen. Daarvoor is het belangrijk dat je je ondernemend en innovatief opstelt. In dit boek gaan we ervan uit dat de basis van ondernemen en innoveren in zorg en welzijn, nu en in de toekomst, wordt gevormd door de Sustainable Development Goals, oftewel Duurzame Ontwikkelingsdoelen. Daar gaan we in paragraaf 1.2 nader op in. Ondernemend en innovatief zijn is voor zorg- en welzijnsprofessionals steeds belangrijker geworden. Waarom dat zo is, beschrijven we in paragraaf 1.3. Vervolgens gaan we in op ondernemen, en dan specifiek op persoonlijk ondernemen (paragraaf 1.4) en op ondernemen met meervoudige waardecre- atie (paragraaf 1.5). In paragraaf 1.6 komt het begrip innoveren aan bod en in paragraaf 1.7 en 1.8 beschrijven we wat de begrippen klant, klantfrictie en goed ondernemerschap betekenen. In dit boek staan de zogenoemde Sustainable Development Goals (SDG’s) of Duurzame Ontwikkelingsdoelen centraal. De SDG’s zijn afgesproken door de landen die zijn aangesloten bij de Verenigde Naties (VN). Het zijn zeventien doelen waarmee wordt toegewerkt naar een eerlijke, duurzame, inclusieve en weerbare wereld. Ze zijn daarmee een mondiaal moreel kompas. De SDG’s gaan over alle aspecten van het leven en zijn toepasbaar in alle samenlevin- gen. Ze betreffen ons welzijn en dat van de generaties na ons. Per doel is beschreven welke meetbare resultaten de verenigde landen in 2030 willen behalen. De doelen kwamen er op basis van wereldwijde inbreng van organisaties en individuen. Ook in Nederland wordt op meerdere fronten gewerkt aan de doelen. Zo- wel binnen het bedrijfsleven als binnen maatschappelijke organisaties en ken- nisinstellingen zijn er veel SDG-initiatieven. Een aantal daarvan komt in dit boek en op de bijbehorende website aan bod. Sustainable Development Goals
1.2
19
1 Introductie
De zeventien doelen op een rij:
Doel 1: Doel 2: Doel 3: Doel 4: Doel 5: Doel 6: Doel 7: Doel 8: Doel 9:
Geen armoede Geen honger
Goede gezondheid en welzijn
Kwaliteitsonderwijs Gendergelijkheid
Schoon water en sanitair
Betaalbare en duurzame energie Waardig werk en economische groei Industrie, innovatie en infrastructuur
Doel 10: Ongelijkheid verminderen Doel 11: Duurzame steden en gemeenschappen Doel 12: Verantwoorde consumptie en productie Doel 13: Klimaatactie
Doel 14: Leven in het water Doel 15: Leven op het land
Doel 16: Vrede, justitie en sterke publieke diensten Doel 17: Partnerschap om doelstellingen te bereiken
Op de website vind je bij Links meer informatie over SDG’s en de SDG-routekaart naar 2030. Ook is SDG via diverse sociale media te volgen.
1.3
Ontwikkelingen in de sectoren zorg en welzijn
Met de invoering van de nieuwe Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo) op 1 januari 2015 werden gemeenten verantwoordelijk voor taken als begelei- ding van zorgbehoevende mensen, jeugdzorg, (passend) onderwijs, re-inte- gratie en participatie van mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Deze taken hoorden tot dan toe bij provinciale overheden en de Rijksoverheid. In het kader van deze zogenoemde decentralisatie kregen de gemeenten enige beleidsvrijheid bij de uitvoering van deze nieuwe taken. Het idee hier- achter is dat gemeenten beleid ‘op maat’ kunnen maken en kunnen aansluiten bij lokale omstandigheden. De gemeente moet immers als ‘bestuur dicht bij de burgers’ beter in staat zijn zorg en welzijn in samenhang (integraal) aan te
20
1.3 Ontwikkelingen in de sectoren zorg en welzijn
bieden. Overlapping in doelgroepen en langs elkaar heen werkende instanties zouden dan niet meer mogelijk moeten zijn. Met het overhevelen van genoemde taken werd tegelijkertijd flink bezui- nigd. Gemeenten kregen er veel minder geld voor dan provincie en Rijk er tot dan toe aan uitgegeven hadden. De gemeenten moeten alles dus heel efficiënt organiseren en waar mogelijk samenwerken om de kosten te drukken. Deze omslag vroeg al met al om een andere manier van werken van de lokale overheden. Deze hebben zich noodgedwongen ontwikkeld tot regis- seurs en risicodragende uitvoerders van sociale voorzieningen. Dat houdt in dat er keuzes zijn gemaakt over wat gemeenten wel en niet kunnen bieden. In sommige gevallen wijzen zij zorg toe, in andere gevallen wijzen zij die af, en zij maken afspraken met de uitvoerders. Dat betekent dat er verschillen zijn ontstaan tussen gemeenten in kwaliteit en niveau van de aangeboden voor- zieningen. Er is nu zelfs sprake van concurrentie tussen gemeenten. Iedere gemeente organiseert zorg en welzijn op haar eigen manier. Zoals gezegd hebben gemeenten een regisserende rol. Ze bemiddelen en coördineren de bestaande sociale structuren, initiatieven en organisaties. Je kunt gemeenten als opdrachtgevers beschouwen en uitvoerders als opdracht- nemers, maar uitvoerders kun je ook steeds meer zien als bondgenoten voor gemeenten om noodzakelijke veranderingen door te voeren. Gemeenten zijn voortdurend bezig de veranderingen ten gevolge van de decentralisatie te evalueren en hun beleid op basis daarvan al dan niet aan te passen dan wel nieuw beleid te ontwikkelen, met name ten aanzien van de thema’s die in de volgende subparagrafen aan bod komen. Sinds de decentralisatie zijn gemeenten wettelijk verplicht om te sturen op resultaat en om ieder jaar de resultaten van hun Wmo-beleid te meten. Bij resultaten kun je onderscheid maken tussen output, outcome en impact. Lange tijd is alleen maar gekeken naar de output: het meetbare en telbare resultaat van wat er wordt of is gedaan, bijvoorbeeld het aantal deelnemers aan een activiteit. Sinds de decentralisatie ligt de focus echter veel meer op datgene wat is bereikt, bijvoorbeeld welke veranderingen en effecten een acti- viteit teweeg heeft gebracht. Dit wordt aangeduid als de outcome. Outcome- gericht werken betekent dat er heel bewust wordt aangestuurd op het behalen van de gewenste effecten. Behalve naar de output en de outcome kun je kijken naar de impact. Im- pact betreft de maatschappelijke effecten op de lange termijn van wat er is gedaan (output) en wat er is bereikt (outcome). In tabel 1.1 kun je zien hoe deze begrippen zich tot elkaar verhouden. 1.3.1 Sturen op outcome en impact
21
1 Introductie
Tabel 1.1
Input, activiteiten, output, outcome en impact
Wat je van plan bent te gaan doen Input ARROW-RIGHT
Zelfstandige naam- woorden
Middelen die je voor je project nodig hebt
Tijd, kennis, ruimte, technologie, materiaal, geld, professionals … Draaiboek maken, materiaal inkopen, mensen mobiliseren, promotie verzorgen, uitnodigingen sturen, afspraken maken, ruimte inrichten … Het aantal activiteiten, workshops, gesprek- ken, nieuwe vrijwil- ligers of leden … Meer sociale contac- ten, meer vaardighe- den …
Werkwoorden
Activiteiten ARROW-RIGHT
Alles wat je binnen het project doet met de input om de doelen te bereiken
Wat je wilt bereiken Output ARROW-RIGHT
Hoeveelheden
Het meetbare resul- taat van je project
Individuele en/of maatschappelijke veranderingen op de korte termijn Maatschappelijke veranderingen op de lange termijn
Effecten voor de deelnemers, tijdens of na het project
Outcome ARROW-RIGHT
Meer sociale cohesie, minder eenzaamheid, minder ziektekosten …
Maatschappelijke effecten (al dan niet gewenst) op de lange termijn
Impact
Om aan te tonen wat het gewenste effect is, moet je weten wat je wilt berei- ken en hoe je dat kunt ‘meten’. Dat blijkt in de praktijk nog lastig. Het gewenste maatschappelijke effect van het Wmo-beleid wordt immers vastgelegd in vrij ab- stracte begrippen, zoals sociale samenhang, diversiteit, inclusie en participatie. Dus gaan gemeenten steeds vaker in gesprek met burgers en de aanbieders van diensten op het gebied van zorg en welzijn om samen zogenoemde outcome- criteria of outcome-indicatoren te ontwikkelen. Op die manier wordt vooraf in cocreatie vastgesteld wat de gewenste effecten moeten zijn. Bovendien kan dan achteraf gezamenlijk worden bepaald of de beoogde effecten zijn behaald. Hoewel het lastig is om concrete, ‘meetbare’ resultaten van het werk te be- noemen, is er bij zorg- en welzijnsorganisaties wel steeds meer aandacht voor outcome- en impactgericht werken, effectmeting en evidence-based praktij- ken. Er wordt naar deze thema’s steeds meer praktijkonderzoek gedaan en er wordt over gepubliceerd. In hoofdstuk 6 komt dit nog uitgebreid aan de orde.
22
1.3 Ontwikkelingen in de sectoren zorg en welzijn
1.3.2 Gereguleerdemarktwerking
Een markt is een plaats waar aanbieders en afnemers van producten elkaar ontmoeten en met elkaar onderhandelen. Als er verschillende aanbieders op zo’n markt actief zijn, is er onderlinge concurrentie en dat houdt de aanbie- ders scherp. Op een goed werkende markt stimuleren aanbieders elkaar in het zoeken naar nieuwe en betere producten, die steeds beter zijn afgestemd op de wensen en behoeften van de afnemers (klanten). Dit proces noemen we markt- werking. Met de invoering van de Wmo kreeg de marktwerking in de zorg- en welzijnssector een extra impuls. Van zorg- en welzijnsorganisaties wordt steeds meer verwacht dat zij zich als marktspelers opstellen. Op de ‘markt’ van zorg en welzijn houdt de lokale overheid echter nog wel een vinger aan de pols. Er is hier dus sprake van gereguleerde marktwerking: de overheid stelt de financiële en juridische kaders vast waarbinnen aanbieders van diensten op de markt onderhandelen. Deze aanbieders leggen hun productplannen in de vorm van offertes voor aan de gemeente. De gemeente beslist vervolgens (op basis van de prijs-kwaliteitverhouding) welke organisatie een product mag le- veren. Een en ander wordt in contracten vastgelegd. Deze manier van werken wordt ook wel aanbesteden genoemd. Ook burgers hebben het recht om publieke taken van overheden over te ne- men als zij kunnen aantonen deze beter, slimmer, effectiever of goedkoper te kunnen uitvoeren. Over dit ‘uitdaagrecht’, vastgelegd in de Wmo, lees je meer in bijgaand kader. Right to Challenge Bewoners en private maatschappelijke partijen krijgen met het Right to Challenge (R2C) daadwerkelijk de mogelijkheid om hun idee te gaan uitvoeren.
De aanvraag van een challenge verloopt via zes stappen (zie figuur 1.1).
1
1 Initiatiefnemers hebben een idee: het kan anders/beter 2 Initiatiefnemers bepalen het draagvlak bij bewoners/gebruikers 3 Initiatiefnemers overleggen met de gemeente (principebesluit) 4 Initiatiefnemers werken het voorstel uit 5 Bewoners/gebruikers besluiten samen met de gemeente 6 Bewoners/gebruikers nemen taken en budgetten over
2
6
3
Right to Challenge ©
5
4
Figuur 1.1
De zes stappen van het R2C-traject
23
1 Introductie
Er zijn twee mogelijkheden:
1 Bewoners gaan een dienst/taak helemaal zélf uitvoeren en worden zelf verantwoordelijk.
Voorbeeld: Bewoners willen meer sport- en andere activiteiten in de sportzaal. Ook de sport- vereniging vindt dat de sportzaal beter kan worden benut. De bewoners maken een voorstel samen met de sportvereniging voor gebruik van de sportzaal en overname van het beheer. Zij dienen een Challenge in bij de gemeente. Het resultaat: De sportvereniging krijgt de financiële middelen, is zelf verantwoordelijk voor uit- voering van het beheer en voor het organiseren van alle activiteiten in de sport- zaal, sámen met de bewoners/gebruikers. Voorbeeld: Bewoners willen dat het groenonderhoud anders/beter wordt uitgevoerd, maar hoeven niet zo nodig zelf het werk te doen. Zij maken een plan, zoeken draagvlak in de buurt en dagen de gemeente uit met R2C. De gemeente overlegt met bewo- ners hoe het beter kan en maakt afspraken met de buurt. Het resultaat: Bewoners geven de prioriteiten aan voor groenonderhoud. Het (onderhouds) werk wordt gedaan door bijvoorbeeld een groenbedrijf of door zzp’ers uit de buurt, soms in samenwerking met bewoners. Bewoners hebben op die manier veel meer grip op het groenbeheer en de financiën. Door de toepassing van de hiervoor beschreven vorm van marktwerking via aanbesteding ontstaat een concurrentieslag op basis van prijs en kwaliteit voor verwerving en uitvoering van een project. Hierdoor wordt veel meer nadruk ge- legd op kostenbeheersing en effectmeting van vooraf overeengekomen doelstel- lingen. Dit vraagt van zowel ambtenaren als zorg- en welzijnsprofessionals een veel meer ondernemende manier van werken dan men voorheen gewend was. Marktwerking in zorg en welzijn staat wel voortdurend ter discussie. Lees op de website bij Links enkele argumenten van voor- en tegenstanders. Lees op de website bij Links meer over R2C en over geslaagde projecten. Bron: www.righttochallenge.nl/right-to-challenge-hoe-werkt-r2c 2 Bewoners willen dat een dienst/taak anders en slimmer wordt uitgevoerd.
24
1.3 Ontwikkelingen in de sectoren zorg en welzijn
1.3.3 Samenwerking binnen en buiten de eigen sector
Zorg- en welzijnsorganisaties krijgen steeds vaker te maken met mensen met complexe problematische leefsituaties. Meestal spelen meerdere problemen tegelijk die met elkaar samenhangen. Ze moeten dus ook in samenhang, ofte- wel integraal, worden bekeken en aangepakt. Een integrale benadering houdt in dat meerdere instanties en professionals vanuit diverse disciplines samen op zoek gaan naar mogelijke oplossingen. Behan- delingen, en eventueel de opeenvolgende fasen daarvan, moeten dan goed op el- kaar worden afgestemd, zodat de kwaliteit van het aanbod verbeterd wordt. Goed samenwerken betekent vooral onderlinge afstemming en elkaars competenties en kerntaken goed kennen en erkennen. Het is belangrijk dat de organisatie open is en inzichtelijk kanmakenwat ze doet, en datzelfde geldt voor jou als professional. Dat vraagt omonderling vertrouwen. Uiteraard is het somsmoeilijk omdit proces in te gaan als je elkaar als concurrenten beschouwt. Steeds meer professionals stappen echter over die drempel heen en gaan als ‘zakenpartners’ de samenwerking aan.
Welzijn op Recept ‘Onderzoeken laten een stij- ging zien van psychosociale en psychische klachten. Dit over- komt jong en oud. In plaats van medische en psychologi- sche ondersteuning kan deel- name aan sociale activiteiten hiervoor ook een remedie zijn. Voorbeelden zijn: creatieve activiteiten, samen eten, vrij- willigerswerk, en sport en be-
Figuur 1.2 Welzijn op Recept
wegen. Van huisarts, praktijkondersteuner, wijkverpleegkundige en andere voorzienin- gen vraagt dit nieuwe samenwerkingsrelaties. Met de corona crisis is dit zogenaamde “Welzijn op recept” misschien wel extra relevant […].’ (Zorg voor Beter, z.d.) Welzijn op Recept is een interventie gericht op individuen met psychosociale pro- blematiek die hiervoor terechtkomen in de zorg en die vanuit de zorg doorverwe- zen worden naar welzijn, het sociaal domein of de sociale basis. Een voorwaarde hiervoor is dat deze drie domeinen met elkaar samenwerken. Het landelijke ken- nisnetwerk ondersteunt lokale partijen hierin. Het betekent dat professionals bin- nen zorg en welzijn nauw met elkaar samenwerken om zorg of ondersteuning op maat te kunnen leveren. De patiënt/cliënt en zijn leven staan daarbij centraal.
Lees op de website bij Links meer over Welzijn op Recept. Bron: welzijnoprecept.nl
25
1 Introductie
Samenwerking vindt niet alleen plaats tussen organisaties (in een keten) bin- nen de eigen sector. Organisaties gaan ook steeds meer sectoroverschrijdend werken. De ‘sectorvreemde’ organisaties zijn ook zelf op zoek naar samen- werking in het kader van bijvoorbeeld maatschappelijk betrokken onderne- men (zie paragraaf 1.5.2). Via een partnerschap bundelen ook de overheid en andere organisaties hun kennis, ervaring en middelen en zetten deze in voor de sociale omgeving. Om zo’n partnerschap gestalte te kunnen geven en elkaar te kunnen ontmoeten is structuur nodig. De Maatschappelijke Beurs- vloer (zie de begincasus van dit hoofdstuk) biedt zo’n structuur. De matches die daar tot stand komen, vormen geregeld de eerste stap naar een partner- schap tussen publieke en private organisaties. Deze nieuwe, vaak onverwachte samenwerking tussen uiteenlopende or- ganisaties wordt ook wel recombineren of recombinatie genoemd. Diverse functies worden zodanig gecombineerd dat zij elkaar versterken. En dat levert meerwaarde op voor alle partijen. Inspirerende voorbeelden vind je onder andere op de website Loketgezondle- ven.nl van het RIVM. Een ander voorbeeld van sectoroverschrijdende samenwerking is de Brede Maatschappelijke Voorziening. Je leest er meer over in bijgaand kader. Brede Maatschappelijke Voorziening Mariënvelde In Mariënvelde, een dorp in de Achterhoek, realiseerden de bewoners samen een multifunctioneel gebouw en een zorgcorporatie. Hun belangrijkste drijfveer: de leefbaarheid in het dorp behouden. Het begon allemaal op een druk bezochte voorlichtingsbijeenkomst. ‘Daarbij presenteerden de initiatiefnemers hun eerste ideeën voor een Brede Maatschap- pelijke Voorziening, een gebouw waar sport en andere activiteiten samen onder een dak konden plaatsvinden. Een ontmoetingscentrum voor het dorp, gebouwd en beheerd door bewoners. Iets wat past bij de volksaard van de Mariënvelders, maar ook bij de huidige situatie van een terugtredende overheid en de participa- tiemaatschappij.’ De samenwerking verliep zo goed dat de bewoners naast de BMV ook met elkaar een zorgcorporatie hebben opgezet. ‘De zorgcorporatie is een vereniging van le- den en is onderdeel van de BMV. Deze organisatievorm geeft de mogelijkheid om samen te werken met reguliere zorgaanbieders maar ook om zelf activiteiten te ontplooien en aanbod van zorg en diensten te ontwikkelen en uit te voeren.’
Op deze manier werden zorg, sport en welzijn in één gebouw gecombineerd. De BMV is dé ontmoetingsplek geworden van het dorp.
26
1.3 Ontwikkelingen in de sectoren zorg en welzijn
Kijk op de website bij Links voor een YouTube-filmpje over de realisering van dit bijzondere samenwerkingsproject. Bron: dorpenacademie.nl; marienveldsbelang.nl
1.3.4 Dialooggestuurd werken
Met de invoering van de Wmo kreeg elke burger meer verantwoordelijkheid om zelf vorm te geven aan zijn of haar eigen leven en leefomgeving. Burgers moeten een actieve houding aannemen waar het gaat om hulpverlening en elkaar ondersteunen. In de huidige netwerk- en informatiesamenleving zijn demeestemensen goed geïnformeerd enmondig, en in staat hunwensen en behoeften kenbaar temaken. Zij durven voor hun belangen op te komen. Zij willen meer keuzevrijheid, zelf- standigheid en zeggenschap in het hulp-, zorg- en dienstverleningsproces. Binnen zorg en welzijn zijn die keuzevrijheid en zeggenschap echter voor lang niet alle mensen mogelijk. Immers, niet iedereen: » is zich bewust van zijn wensen en behoeften; » is in staat zijn specifieke vraag of probleem goed te formuleren; » is bereid om bepaalde verantwoordelijkheden op zich te nemen; » is in staat voor zichzelf op te komen; » weet wat wel en niet relevant of goed is voor hem- of haarzelf. Het is dus heel belangrijk dat het aanbod goed wordt afgestemd op de (po- tentiële) klanten. Er wordt in dit verband gesproken van dialooggestuurd wer- ken. Er is nauw overleg tussen de professional en de klant; een overleg dat zich kenmerkt door gelijkwaardigheid en op respect gebaseerd zeggenschap van de klant. De klant produceert in feite mee: coproductie. Klanten worden uitgebreid geraadpleegd: wat zijn hun wensen en mogelijkheden? Op basis daarvan beslissen de beroepskrachten vanuit hun deskundigheid en profes- sionele beroepsstandaarden in welke mate zij hun aanbod daarop afstemmen. Bij zo’n werkwijze is het van belang dat klanten weten wat beroepskrachten kunnen en wat zij van hen kunnen en mogen verwachten. Alleen dan bestaat er een goede vertrouwensbasis voor dialooggestuurd werken. Dit zie je onder andere terug in het voorbeeld hierna van Volkshuis Zutphen. Volkshuis Zutphen ‘Het Volkshuis is een plek waar iedereen welkom is. Naast dat we een “regulier” horecabedrijf zijn en daarbij bekendheid genieten om onze befaamde huisge- maakte appeltaart, staan we ook bekend om onze gastvrije medewerkers. We zijn namelijk niet zomaar een koffiehuis. Voor mensen die niet (meer) in staat zijn om betaalde arbeid te verrichten is het een plek voor arbeidsmatige dagbe- steding en begeleid werken, en dat al sinds 1988!
27
1 Introductie
Zinvolle dagbesteding is een belangrijk aspect in het leven, ook voor mensen met een beperking. Het zorgt voor een dagritme, mogelijkheden tot ontplooiing en ontmoeting en het kan het gevoel van eigenwaarde vergroten. Op de verschil- lende afdelingen sluiten werkbegeleiders met de activiteiten zoveel mogelijk aan bij de mogelijkheden, de interesses en de ondersteuningsvraag van de cliënten. Per jaar begeleiden wij ruim 40 mensen met uiteenlopende hulpvragen en ni- veaus. Via een intern uitgezet traject zal men kennis maken met de diverse facet- ten van het horecabedrijf en hier ook daadwerkelijk een deel van gaan uitmaken, in ofwel de keuken ofwel de bediening. Van maatschappelijk wenselijk gedrag tot passend arbeidsvermogen, van sociale vaardigheden tot kooktechnieken en het bedienen van gasten, collegialiteit en vriendschappen… álles passeert de revue. Een veelzijdige werkplek waarin wij een gestructureerde en veilige werkomgeving bieden onder begeleiding van gekwalificeerd personeel, die de kwaliteit voor de zorg van onze medewerkers borgen. Bron: www.volkshuiszutphen.nl Meer sturing op outcome en impact, meer (gereguleerde) marktwerking, meer samenwerking, dialooggestuurdwerken enmeer ruimte voor eigen initiatief hou- den onder andere in dat er een ombuiging plaatsvindt naar meer ondernemende en innoverende organisaties en professionals. Het is daarom belangrijk dat je een goed beeld hebt van wat deze begrippen behelzen. In paragraaf 1.4 en 1.5 komt ondernemen aan bod, in paragraaf 1.6 lichten we het begrip innoveren toe. Meestal denken mensen bij het begrip ondernemen aan een persoon die met een eigen bedrijf zijn geld verdient. Je hebt in de Leeswijzer al gezien dat dit een te enge opvatting is. Ook werknemers die in dienst zijn van een organisa- tie kunnen ondernemend zijn, evenals burgers die in een vrijwilligersorgani- satie of bij een buurtinitiatief actief zijn. In dit boek vatten we ondernemend gedrag of ondernemendheid op als ‘een continu doelgericht en systematisch zoeken naar en analyseren van ver- anderingen in de markt (externe omgeving) en de organisatie (interne om- geving) en daarop met de juiste instrumenten/middelen weten in te spelen’. Ondernemen kun je dus kortweg omschrijven als een proces van het (extern) signaleren en (intern) realiseren van kansen die waarde toevoegen voor jezelf en de omgeving. Dit persoonlijk ondernemen bestaat uit het doelgericht verkennen van kansen, het genereren van ideeën en het organiseren en beïnvloeden van re- levante belanghebbenden (zowel intern als extern) met als doel het idee uit te voeren. De meest relevante kenmerken van ondernemendheid zijn in tabel 1.2 samengevat. Persoonlijk ondernemen
1.4
28
1.4 Persoonlijk ondernemen
Tabel 1.2 Aspecten van ondernemend gedrag (Nandram, 2011)
Aspecten van onder nemendheid
Subcomponenten
Dat betekent …
Doelgerichtheid
Je werkt vanuit een visie Je stelt doelen Je gelooft in jezelf Je hebt zelfvertrouwen Je hebt inzicht in de markt en je hebt financieel inzicht
Persoonlijkheidskenmerk
Openheid ten aanzien van levensuitdagingen
Analytisch vermogen
Vermogen
Creativiteit Je bent creatief Omgaan met tegenslagen Je kunt omgaan met stress
Organisatievaardigheid
Je stelt prioriteiten
Vaardigheid
Sociale vaardigheid
Je bent communicatief Je kunt jezelf presenteren (personal branding) Je bent besluitvaardig Je wekt vertrouwen Je hebt binding met diverse partijen Je werkt planmatig Je bent geïnteresseerd in details Je kunt flexibel optreden Je kunt (strategisch) onder- handelen Je kunt delegeren
Probleemoplossend ver- mogen
Ervaringsgericht leren
Je kunt reflecteren
Leerstijl
Prestatiedrang
Je durft af te wijken Je geeft niet snel op Je hebt geduld Je werkt zorgvuldig Je bent integer
Motivatie
Hoge emotionele stabiliteit Je bent niet beïnvloedbaar Je houdt focus Je toont enthousiasme Je bent empathisch Je durft hulp te vragen Behoefte aan zelfactualisatie Je wilt jezelf verder ontwik- kelen Behoefte aan erkenning Je bent ambitieus
Emoties
Behoeften
29
Made with FlippingBook Digital Publishing Software