Inleiding organisatiekunde - Ten Berge, Oteman & Winckels

1 • Inleiding: organisatiekunde in historisch perspectief

groepen − nadat de lichtsterkte en de lichthoeveelheid waren teruggebracht naar het oorspronkelijke, lagere niveau. Om te kijken of er sprake was van toeval werd nog een aantal van dergelijke onderzoeken uitgevoerd − bijvoorbeeld langere rustpauzes –, ook met andere groepen. En telkens bleek hetzelfde: na terugkeer naar de oude si- tuatie bleef de productie op het nieuwe, hogere niveau. Blijkbaar hield de toegeno- men arbeidsproductiviteit verband met de toegenomen aandacht die de deelnemers aan het experiment kregen. Zowel de arbeiders in de experimentgroep als die in de controlegroep voelden zich bijzonder ten opzichte van de andere arbeiders van het bedrijf en werden daardoor extra loyaal en gemotiveerd. Maar of dat de echte en eni- ge oorzaak was van de verhoogde productiviteit moest nader onderzocht worden. Daarom werden, onder leiding van de Australische psycholoog Elton Mayo, enkele sociologen bij de onderzoeken betrokken. Zij voerden gedurende geruime tijd een aantal observaties uit en kwamen tot de conclusie dat met name de invloed van de groep groot was. Die invloed kwam op verschillende manieren tot uiting. Zo bleek dat de arbeiders elkaar geregeld steunden (onder meer door werk met elkaar te ruilen en daarmee de eentonigheid te verminderen) of van elkaar eisten dat zij niet te hard zouden werken. Wie te hard werkte, werd sociaal en/of fysiek gestraft. Ongetwijfeld speelde hierbij de angst dat te hard werken op termijn tot werkloosheid zou kunnen leiden een rol. Door dit soort eisen te stellen, beschermden de arbeiders zich tegen hun managers. Ontslagbescherming bestond nog niet en van steun van vakbonden was ook nog nauwelijks sprake. De werknemers waren in feite vogelvrij en konden zich alleen door eendracht beschermen tegen de willekeur van de werkgevers. Ook in deze periode konden organisaties nog overwegend beschouwd worden als gesloten systemen, enerzijds omdat de omgevingsinvloeden op onderne- mingen nog gering waren, anderzijds omdat de schaarste in het algemeen nog erg groot was. Dat laatste gold natuurlijk in het bijzonder voor de periode tij- dens en kort na de Tweede Wereldoorlog. In de jaren vijftig ontstond kritiek op de humanrelationsbenadering. In de na- oorlogse periode zijn tal van onderzoeken uitgevoerd die tot doel hadden te be- zien of er een relatie bestond tussen de arbeidsproductiviteit en de tevredenheid over het contact met de mensen met wie nauw werd samengewerkt. En gesteld dat die relatie er was, zou dan de tevredenheid leiden tot betere prestaties of zou − andersom − tevredenheid een gevolg zijn van de goede prestaties? De critici, onder wie Bennis en Perrow, vonden dat de humanrelationsbenadering te een- zijdig gericht was op het individu en te weinig rekening hield met de technische aspecten van de organisatie. Treffend is hier de vergelijking die Bennis maakt: scientific management denkt vanuit het thema ‘organisatie zonder mensen’, en human relations denkt vanuit het thema ‘mensen zonder organisatie’. De een-

26