Karin Potting - Personeelsmanagement nader becijferd

1  Prestatiemaatstaven voor een financieel gezonde en vitale organisatie

het debacle bij meavita is een les voor alle bestuurders ‘Wanbeleid bij Meavita. Dit is niet langer zomaar een waarneming van buitenaf, het is de vaststelling van de Ondernemingskamer bij het Amsterdamse gerechts hof die grote gevolgen kan hebben voor degenen die bestuurder of commissaris waren bij deze voormalige zorginstelling. Het vonnis van de rechters is zo onverbiddelijk dat de voormalige voorzitter van de raad van commissarissen, Loek Hermans, maandag vrijwel onmiddellijk een andere nevenfunctie, het lidmaatschap van de Eerste Kamer, eraan gaf. Daar was hij fractieleider van de VVD. Dat is een saillante gebeurtenis, maar in de affai re-Meavita zeker niet de belangrijkste. Hermans worden terecht harde verwijten gemaakt in zijn rol als toezichthouder. Maar aan het falend toezicht ging falend beleid van de fulltime bestuurders voor af, en daaraan een fusie van thuiszorginstellingen en verpleeghuizen die ondoor dacht was. Het belangrijkste resultaat was dat zij leidde tot grootheidswaan bij de leidinggevenden die vergaten waartoe Meavita op aarde was: het verlenen van adequate zorg aan ouderen en hulpbehoevenden. Meavita past in het rijtje van instellingen in de zorg, het onderwijs en de volks huisvesting die groot dachten maar onbekwaam handelden, ten koste van dege nen die van hun diensten afhankelijk waren en van de werknemers. (…)’ ( NRC Handelsblad , 2015b) Veel grote organisaties beperken risicomanagement niet alleen tot het beheer sen van de geldstromen, zodat de liquiditeit, solvabiliteit en cashflow op ‘koers’ blijven. Behalve financiële risico’s benoemt bijvoorbeeld de NS ook strategische risico’s, operationele risico’s en compliancerisico’s (zie figuur 1.10). Wanneer deze risico’s niet voldoende beheerst worden, kan een organisatie te maken krij gen met forse financiële tegenvallers. De NS zag zich bijvoorbeeld geconfron teerd met grote extra uitgaven toen bestelde Fyra-treinen niet voldeden aan de eisen die eraan waren gesteld (NOS, 2015a). Deze forse tegenvallers werden toegeschreven aan een gebrekkig projectmanagement bij investeringsprojecten (NOS, 2015b). Veranderprojecten kunnen grote risico’s opleveren. Dat ondervond ook de Be lastingdienst, die in het kader van een grootschalige reorganisatie een deel van het personeel moest laten afvloeien. Er moesten 4.800 functies verdwijnen en 1.500 nieuwe mensen worden aangenomen. Er meldden zich veel meer mede werkers aan voor de afvloeiingsregeling dan was begroot, waardoor de afvloei ingskosten 70 miljoen euro hoger uitvielen dan was berekend (De Witt Wijnen, 2016). Deze tegenvaller kan bijna volledig worden toegeschreven aan falend hrm.

48