René van Hoften - Strategisch en operationeel salesmanagement

DEEL1A   Analysefase intern

Eenmooi voorbeeldvanhoeeenklant inhetmodel vanAbellkanopschuiven van eenB-positienaar eenA-positiebiedt de volgendepraktijkcase.

VanB-klantnaarA-klant

Van Riet in Nieuwegein ontwikkelt, produceert en installeert complete systemen voor intern transport: pallet handling, order picking, sorting, robotics, transport en controls. Ze hebben een jaaromzetvan43miljoenenhebbennueenorder binnengesleept van 8 miljoen: bijna 20 procent vande jaaromzet.Hoegingdat inzijnwerk? Hoewel ze niet de grootste in Europa zijn, wer kener bijVanRiet inclusief deverkoopkantoren in Duitsland en Engeland ongeveer 180 medewer kers. Het bedrijf heeft partners inEngeland, Frank rijk, Spanje, Italië, Turkije, China enKorea, en klan tenvanMexico totSjanghai, vanPraag tot Istanbul envanLosAngeles totAmsterdam. DepromotioneleactiviteitenvanVanRiet bestaan vooral uithetdeelnemenaanbeurzenencongres sen, zoalsLogisticaenCematHannover. Eengoede reputatie opbouwen is bij Van Riet een belangrijk promotie-instrument. Dat leidde ook tot de me gaorder die Van Riet van het Duitse EMS kreeg. DoordatVanRietbekend ismetdewereldvanver voersbedrijven, werdenmet het ruim 3 jaar gele den opgerichte EMS Kurierpost al snel contacten gelegd, en voordat de grote order binnenkwam, leverde Van Riet al een aantal kleinere installaties aanEMS.

‘Maardathieldnietautomatisch indatdezeorder ook bij ons terecht zou komen,’ licht Gerard van Riet toe.Hij leidthet verkoopkantoor inDuitsland en iseenvandevijfbroersVanRietdiehetbedrijf rijk is. ‘Uit gesprekken met de directie van EMS maakte ikopdat er 9of 10gegadigdenwaren, de zogenoemde longlist vanpotentiële leveranciers. Wewistendat EMS vrij snel zakenwilde doen en datwerkte inons voordeel. Bij ons komenname lijkallemedewerkersuitdepraktijk, ookdedirec tieleden. Die kennen onze producten dus goed, endat betekent datwe ineenvroeg stadiumvan debesprekingen al vrij concrete voorstellen kun nendoen. Bij een dergelijke grote order wil je natuurlijk al tijdgraagwetenwaarom jehemwel ofniet kreeg toegewezen. “Dynamisch”, “innovatief” en “een goedegesprekspartner”, datwarendebelangrijk stemotievenvanEMS. Dus“prijs”stondniet inde top3van inkoopargumentenvandeklant.’ En ‘opeens’ was een kleine B-klant een grote A klantgewordenendusopgeschoven inhet klant/ Abell-model van een middenpositie naar een kernpositie indecorebusinessvanhetbedrijf. (Bron:www.vanrietmhs.com)

Wezeidenal dat inhet klant/Abell-model hetwerkgebiedvaneenorganisatie op een overzichtelijkemanier wordt weergegeven. Hierna lichtenwe de ver schillende assen enblokken inhetmodel toe. Hetmodel heeft 3 dimensies: ‘klanten of klantcategorieën’ opde horizon taleas, ‘probleemoplossingenof behoeften’ opdeverticaleas, ende ‘salesmix’ op de schuine as. Op deze 3 assenworden de zogenoemde ‘salesscope’ (het huidige werkgebied) en het potentiële werkgebied van de organisatie weer gegeven. Ter verduidelijking is in figuur 1.2 het model toegepast op het bedrijf HON bv, de grootstedistributeur van consumentenelektronica inNederland.

38