J.P. van Oudenhoven - Sociale vaardigheden voor leidinggevenden

J.P. van Oudenhoven SOCIALE VAARDIGHEDEN VOOR LEIDINGGEVENDEN

u i t g e v e r ij

c

c o u t i n h o

Sociale vaardigheden voor leidinggevenden

J. P. vanOudenhoven

Tweede, herzienedruk

bussum2006

©1999Uitgeverij Coutinhob.v. Alle rechtenvoorbehouden.

Behoudensde inofkrachtensdeAuteurswet van1912gesteldeuitzonderingen mag niets uit deze uitgaveworden verveelvoudigd, opgeslagen in eengeauto- matiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vormof op enige wijze,hetzij elektronisch,mechanisch,door fotokopieën,opnamen,ofopenige anderemanier,zondervoorafgaandeschriftelijketoestemmingvandeuitgever. Voor zover hetmakenvan reprografische verveelvoudigingenuit dezeuitgave is toegestaanopgrondvanartikel 16hAuteurswet1912dientmendedaarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan Stichting Reprorecht (Postbus3060, 2130KB Hoofddorp,www.reprorecht.nl). Voorhet overnemen van(een)gedeelte(n)uitdezeuitgaveinbloemlezingen, readersenanderecom- pilatiewerken (artikel 16Auteurswet 1912) kanmenzichwenden tot Stichting PRO (Stichting Publicatie- en ReproductierechtenOrganisatie, Postbus 3060, 2130KB Hoofddorp,www.cedar.nl/pro).

Eerstedruk 1999 Tweede, herzienedruk 2006

Uitgeverij Coutinho Postbus 333 1400 AHBussum e-mail: info@coutinho.nl

Omslag:OntwerpbureauNeo, Arnhem Binnenwerk: JAPES, Amsterdam

Noot vandeuitgever: wij hebbenallemoeite gedaanomrechthebbendenvan copyright te achterhalen. Mochten er personen of instanties zijn die menen aanspraak temakenopbepaalde rechten, danwordt hunvriendelijk verzocht contact op tenemenmet deuitgever.

ISBN- 10: 904690015 0 ISBN- 13: 978 904690015 4 NUR 808

Voorwoord

Hetkomtvaakvoordatdeledenvaneenteamtechnischbeteronderlegdzijndan degenevanwieze leidingkrijgen.Leidinggeveniskennelijkmogelijkzonderal te grote technische vaardigheden,maar ondenkbaar zonder sociale vaardigheden. Het is zelfs zodat naarmatede functie aangewichtwint, het belangvan sociale vaardighedeninvergelijkingmet technischekennis toeneemt.Datkomtdoordat technischekennisenvaardighedeninprincipedoor iedereen,mitsvoldoende in- telligentenhandig, inbeperktetijdzijnbij tespijkeren.Metsocialevaardigheden ligt datmoeilijker,want sociaal vaardigzijnbetekent rekeningweten tehouden met dewisselwerking tussen individu en situatie. Diewisselwerking levert tel- kensweereenverschillendpatroonop.Socialevaardighedenlerenwedanookin het ‘dagelijks leven’:hetgezin,deschool,despeelplaats,desportclub,destuden- tenvereniging, dewerkplekende intieme relatie. Is het danalsnogmogelijk ‘sociale vaardighedenvoor leidinggevenden’ bij te leren,zondereenextraleventemoetenleiden?Ja,dat ismogelijk.Teneerstedoor zich te beperken tot enkele centrale vaardigheden. Dat gebeurt indit boek. Sa- menwerken, besluitvorming, conflicthantering, voorzitten, onderhandelen, pre- senterenenomgaanmetculturelediversiteitzijnvaardighedenwaareenleiding- gevende niet omheen kan. Ten tweede is het leren van sociale vaardigheden mogelijkdoor voldoende theoretische enpraktische achtergrond tebiedenover dewisselwerkingtussenindividuensituatie.Dezekenniskomtvooraluitdesoci- ale psychologie. Het is dan ook niet verrassend dat dit boek door een sociaal- psycholooggeschrevenis.Dederdemanieromsocialevaardighedentelerenisde kennisinpraktijktebrengen.Ditboekisdaaromafgestemdopdepraktijkzonder evenwel te vervallen in een aaneenschakeling van recepten. Gewezenwordt op veel gemaaktefoutenenerwordensuggestiesgedaanomdietevoorkomen.Aan heteindvandehoofdstukken1totenmet7staateenlijstvanbelangrijkepunten waar de lezer opmoet letten bij het toepassen van de betreffende vaardigheid. Bovendienstaanaanheteindvanelkhoofdstukenkelesuggestiesomhetnetge- lezene te oefenen. Voor degenendie de gelegenheidhebben aan eenpracticum sociale vaardighedendeel tenemen, staat inhoofdstuk8uitgebreidbeschreven hoezo’npracticumeruitziet.Hierbij isuitgegaanvaneenmodelwaarmeeinmid- delsdertigjaarervaringisopgedaanbijdeopleidingPsychologieaandeRijksuni- versiteitGroningen. Ditboekisvooreenruimpubliekgeschrevenenbruikbaarvooreenbreedsca- la aanopleidingen. Behalvebij Psychologiewordenpractica zoals hier beschre-

5

Sociale vaardigheden voor leidinggevenden

ven gegeven bij onder meer Bedrijfskunde en Tandheelkunde en op zeevaart- scholen, socialeacademies enheao’s. Graagwil ikLindaTipbedankenvoor de vele suggesties. Ikbenmijervanbewustdatditboekenhetdaarinbeschrevenpracticumaan- zienlijkbijgeschaafdkunnenwordenmetbehulpvanhetcommentaarvandege- bruikers. Ik stel kritiekopditwerkdanookzeer opprijs.

JanPieter vanOudenhoven Groningen,maart 2006

6

Inhoud

Inleiding Het domein Het leermodel Over het boek Samenvatting

11 11 15 17 19 21 21

1. 2. 3. 4.

Samenwerking

1

1.1

Inleiding

1.2 Vaardighedenals instrumenten ter bevorderingvan samenwerking 22 1.3 Grotere aandacht voor samenwerking in school enbedrijf 24 1.4 Samenwerkend leren 25 1.5 Teambuilding 29 1.6 Teamrollen 32 1.7 Samenvatting 33 Oefeningen 37 Aandachtspunten 40 2 Besluitvorming 41 2.1 Inleiding 41 2.2 Besluitvorming ingroepenversus individuelebesluitvorming 41 2.3 Factorendie van invloed zijnopdebesluitvorming 43 2.4 Beschrijvendemodellenvanbesluitvorming 45 2.5 Voorschrijvendemodellenvanbesluitvorming 47 2.6 Techniekenomoplossingen tebedenken enbesluiten tenemen 50 2.7 Samenvatting 56 Oefeningen 58 Aandachtspunten 62 3 Conflicthantering 63 3.1 Inleiding 63 3.2 Factorendie conflictenoproepenof versterken 64 3.3 Reacties op conflicten 68 3.4 Hanteringvan conflicten 71 3.5 Samenvatting 79 Oefeningen 80 Aandachtspunten 82

7

Sociale vaardigheden voor leidinggevenden

Voorzitten

4

83 83 83 85 91 96 98 99

4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6

Inleiding

Soortenvergaderingen De taakgerichte functie Degroepsgerichte functie De stijl vanvoorzitten

Samenvatting Oefeningen

Aandachtspunten Onderhandelen

101

5

103 103 104 106 110 114 116 118 120 121 121 122 124 125 130 132 133 134 137 137 138 139 141 143 145 149 151 152 153 153 153 155 156

5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6

Inleiding

Onderhandelen is samenwerken Strategieënvandeonderhandelaar Op inhoudgerichte tactieken Tactiekenomde relatie tebeïnvloeden

Samenvatting Oefeningen

Aandachtspunten

Presentaties

6

6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6

Inleiding

De voorbereiding

De structuur van eenpresentatie Dewijze vanpresenteren Het gewenste effect bereiken

Samenvatting Oefeningen

Aandachtspunten

Omgaanmet culturelediversiteit

7

7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 7.7

Inleiding

Enigeonderzoeksconclusies

Trainenvan interculturele effectiviteit

Manierenom interculturele effectiviteit te verhogen

De cultuurassimilator

De Intercultural EffectivenessTraining (IET)

Samenvatting Oefeningen

Aandachtspunten

8 Beschrijvingvaneenpracticum socialevaardigheden

8.1 8.2 8.3 8.4

Inleiding

Ervaringsleren

Groepsgrootte en tijdsbesteding

De stof

8

Inhoud

8.5 8.6 8.7 8.8 8.9

Algemenewerkwijze

157 158 161 164 165 167 168 175 181 183 185

De voorbereidingvan eendeelprogramma

Het gevenvan feedback Het onderwijsleergesprek

De rol vande trainer

8.10 Samenvatting

Oefeningen

Literatuur

Bronvermelding illustraties

Personenregister

Zakenregister

9

Inleiding

1 Het domein

Sociale vaardighedenbestrijken eenbreed en gevarieerd gebied: van intervie- wentotvoorzitten,vandeeigenmeningnaarvorenbrengentotdebatteren,van zonderhaperenformulerentot sprekeninhetopenbaar.Aandeenekantzijner speciale trainingsprogramma’s voor mensen met bepaalde problemen, zoals mensendiemetverlegenheidkampenofdiemoeitehebbenintiemerelatiesaan te gaan, of sociaal gehandicapten. Aan de andere kant zijn er trainingen voor mensendieeenbepaaldevaardigheidvoorhunberoepsuitoefeningnodigheb- ben,bijvoorbeeldonderhandelingstechniekenvoordevakbondsleiderofverga- dertechniekenvoordemanager.Het zijndevaardighedenvanhet laatste type, de professionele vaardigheden, die in dit boek aan de orde komen. Zijn deze vaardighedennubelangrijk?Het antwoordopdezevraagverschaft eenonder- zoekonderwerkgevers. Gevraagdnaardeaspectenwaaropwerkgevers acade- mici enhbo’ersselecteerden,noemdendewerkgeverscommunicatieveensoci- alevaardighedenopdeeersteplaats, verbovenaspectenals studieresultatenof werkervaring ( Elsevier , 23 september 1995 ). Samenwerken, besluitvorming, conflicthantering, voorzitten, onderhande- len,presenterenenomgaanmetculturelediversiteit–dehiertebehandelenon- derwerpen– zijnprofessionele vaardigheden,maar ze zijnniet gekoppeldaan specifieke beroepen. Ze zijnnamelijk onontbeerlijk voor demeeste leidingge- vendeenadviserendeberoepen.Omenkelevoorbeeldentenoemen:managers, officieren, vakbondsleiders, beleidsadviseurs, docenten, studieadviseurs, orga- nisatieontwikkelaars, toegepaste onderzoekers en voorlichters kunnen niet zonderdezevaardigheden.Voordezemensenofvoordegenendiezichopdeze beroepenvoorbereidenisditboekdanookbestemd.Detebehandelenvaardig- heden zijnalgemeen envrijwel iedereen zal er al enige ervaringmeehebben. Sociale vaardigheden–hoe algemeenook –weerspiegelen altijdde cultuur of de tijdwaarinmen leeft. Zo is het inLatijns-Amerika taboe iemand inaanwe- zigheidvananderen,bijvoorbeeldtijdensvergaderingen, tebekritiseren, terwijl zo’nhandelwijze inonze cultuur niet ongebruikelijk is. DePortugees J. Rentes deCarvalhokanzichdaar zelfsnaeenverblijf van jaren inons landnog steeds over verbazen. Eenverslag van zijn impressies vanhetNederlandse vergader- klimaat staat inbox 1.1 . Vroegerwerd eenbescheidenpresentatie zeer opprijs gesteld, tegenwoordigkanzo’nhoudinginiemandsnadeelwerken.HetNeder- landseoverlegmodel heet inde jarennegentig poldermodel (VanVree, 1994 ).Dit

11

Sociale vaardigheden voor leidinggevenden

Opvattingen over de ideale vergadering verschillen vanpersoon tot persoon.

model leidt eronder andere toedat er inNederlandweinig stakingsdagenzijn. Behalvede cultuur ende tijdgeest bepalenook andere zaken, bijvoorbeeldhet onderwerp van gesprek, wat voor een sociale vaardigheid vereist is. Zo vergt eenvergaderingoverhet tegengaanvanseksuele intimidatiebinneneenbedrijf anderegespreksvaardighedenvandevoorzitterdaneenvergaderingwaarinde nieuwe verkoopdoelstellingenvastgesteldworden. Bij het aanlerenvansociale vaardighedengaat het eromdatmensenzich in hunomgangmetandereneffectievergaangedragen;het isnietdebedoelingdat deelnemersaaneentrainingsocialevaardighedentot anderepersoonlijkheden wordenomgevormd. Vanzelfsprekendkrijgt de enedeelnemer sommige vaar- dighedeneerderonderdekniedandeandere.Zozaleenemotioneel stabielper- soongemakkelijker het hoofdkoel houden tijdens het voorzitten, ende extra- vert zal eennatuurlijkermanier vanpresenterenhebben. Toch ga ik ervanuit dat iedereende te behandelen vaardighedenkan leren en er al elementen van beheerst.Dezetweeuitgangspuntenzijnbelangrijkvoorhet leermodeldat ikin de volgendeparagraaf zal bespreken.

12

Inleiding

Box1

Devergadering Reputaties en clichés leiden een lang leven. Zo zijnZweedsemeisjesmooi, Chinezenonbewogen, zigeuners dieven, Italianen leugenaars, negers lui... Voorwiehenslecht enalleenuit devertekent, hebbendeNederlanders onder anderede reputatiehypocriet enzwijgzaamtezijn.Wanneer landge- noten vanmij (wij Portugezen gaan door voormelancholiek) horen dat ik hieral tijdenwoon, latenzehetnooitnamijn lot tebeklagen: ‘Arme jij, daar tussendat valse, geslotenvolk.’ Ik bespaar me demoeite hen tegen te spreken, want geen enkel weer- woord zal ooit een eeuwenlange faamvernietigen. Voorwie hen enkel op- pervlakkig kent, zullendeNederlanders daaromzwijgzaamen schijnheilig blijven, opklompen lopenengeduldighundijkenversterken.Naast het feit dat ikhenvannabijken,hebikgelukkigreedsvakerhetvoorrechtmogenge- nieten hen te observeren inwat stellig een van demeest onthullendemo- mentenvanhun sociale leven is: de vergadering. Op vergaderingen pratenNederlanders als eenwaterval, verdedigen ze volvuurhunstandpuntenenleggenzeeeneerlijkheidaandedagdiehunre- putatie volledig lijkt teweerleggen. Op vergaderingen ook lijkt hun gedrag merkwaardige veranderingen te ondergaan. Zij die zich voor goedmoedig houdenendenkendatzeongedwongenzijn,wordendaneentoonbeeldvan formalisme. Ze dulden niet dat de notulist een komma vergeet, en hoe be- scheidenerhunfunctie is,hoemeerzeereenerezaakvanmakenindenotu- len amendementen en correcties aan tebrengen. Maar dat is allemaal toneel.Waarhet volgensmij omgaat, isdat deNe- derlander op vergaderingen de zekerheden van de democratie waarin hij leeft als hetware verwerkelijkt ziet. Terwijl hij het pompeuze anachronisti- schegenoegensmaaktzichformeel totdevoorzitterterichten, iswathemin feitebevalt, het gevoel dat inzijnogendevoorzitternietmeer isdaneenge- lijke ineen landvangelijken. Ikbenervanovertuigddat het zo inelkaar zit, maar telkens als ikdaar lyrischoverword, tempert eenAmerikaansevriend vanme, diehierookwoont enereenradicaal enversimpeldwereldbeeldop nahoudt (‘iniederesamenlevinghebjealleenunderdogsentop-dogs’), tem- pert hij dusmijnenthousiasmedoorme teherinnerenaaneenvergadering diewe jarengeleden samenhebbenbijgewoond.Ogenschijnlijkbelegdom het functioneren van een instelling te bespreken, sloeg die vergadering al- gauwom in eenware afslachting van één persoon. Eerst aangevallen door enkele collega’s envervolgensdoor zijnchef, dievoorzat, kondearmekerel

13

Sociale vaardigheden voor leidinggevenden

zijnmondniet opendoen of er daalde een regen van vernederingen en be- schuldigingen op hemneer. Niets aan hemdeugde: zijn houding niet, zijn werkniet, debeslissingendiehij nam, de contactendiehij onderhield, zelfs het Nederlands van zijn verslagen niet. En iedere keer dat hij het woord vroegeneen schuchterepogingdeedzich te verdedigen, storttede voorzit- ter zich furieuzer ophem. Drieof vieruur later –erwaspraktischgeenanderpunt aandeordege- weest –werddevergaderinggeschorst omopeenanderedatumteworden voortgezet, enomdathetvrijdagwas, gingenwenaarhetaangrenzendever- trek voor de obligate borrel.Misschienomdatwe vlaknaast elkaar hadden gezeten,paktenhet slachtoffereniksamenonsbiertjeenliepenwenaareen raam, terwijldeoverigenzichopeenafstandhielden, alsof inonzenabijheid de pest heerste.We praattenover hetweer, dat dat goedwas.We praatten overKerstmisenhoevervelendhetwasdat temoetenvieren.Meteenglas in dehandkwamdechef aanlopenengafmijnmetgezel joviaal eenklapopde schouder: ‘NouWim, ik heb je toch flink aangepakt.’ Wimknikte instem- mend en stamelde ietswaardoor hij nog blekerwerd.Maar ik konmij niet beheersenenmisschienomdat ikdaaralleenmaaralsgast aanwezigwasen niet vanhemafhankelijkwas, had ikdemoedomtegendechef uit tevaren. Ik vertelde hemin felle bewoordingenwat ik vondvanzijnkritiek, zijnop- treden, zijnvormvanmachtsmisbruik—enbereiddemevooromopdevuist tegaan.Dechef, onverstoorbaar inzijnjovialiteit,moest lachenommijnop- winding.Hij enWimkendenelkaar tochal jaren, al jarenwerktenzesamen, zehaddenhet grootste respect voor elkaar. ‘Mooi respect!’, wierp ik tegen. Nee, nee, datwas echt zo, ginghij door. Alleen begreep ik dat als buitenlander niet. Als je inNederland iets op ie- mandaan temerkenhebt, doe jedat recht inzijngezicht, endatneemt nie- mand je kwalijk. Bovendien was de kritiek niet tegen Wim als persoon gericht, maar tegen Wim als ambtenaar. Dat was heel iets anders. Mijn mond viel open van verbazing. Kon dat waar zijn?Hypocrisie? Ikweet het niet.Wel is zeker dat sommige reputaties een lang leven leiden.

J. RentesdeCarvalho (vertaling:HarrieLemmens) Bron: deVolkskrant , 17 november 1990 .

14

Inleiding

2 Het leermodel

Verrewegdegemakkelijkstemanier omvaardigheden te leren is simpelweg ze vaakinpraktijktebrengen.Hetvoordeelvandezemanier isdaterdirecteterug- koppelingplaatsvindt: alshetpubliek indezaal bijhetaanhorenvaneenlezing zit te geeuwen, laat die lezing kennelijk tewensen over. Toch komenwemet dezedirectepraktijkervaringniet ver zonderbijsturing; dekans is groot dat te- gelijkertijdmet het inpraktijkbrengenvandevaardigheden fouten ingeslepen raken. Omdat te voorkomenmoetenwe opde eenof anderemanier gerichte feedback krijgen over onze manier vanwerken. Een eenvoudige oplossing is eenbevriende, maar kritische, collega te vragen eens goed op te letten terwijl wevoorzitten, eenpresentatiehouden, ofwat ookmaar aandeorde is, enach- teraf commentaar tegeven.Daarbij kanditboekbehulpzaamzijn.Hetgeeftna- melijk per onderdeel concrete suggesties omveelgemaakte fouten te verbete- ren. Bovendien staat bij elk onderdeel een lijstmet aandachtspunten.Met die puntenkunnenweonsopbepaalde takenvoorbereiden,maarookonszelf ach- teraf beoordelenof latenbeoordelen. Hoewelhetmogelijk issocialevaardighedenopdezojuistgenoemdemanier teverbeteren, is eentrainingsprogramma effectiever: het aanlerengebeurt dan minder ad hoc en veel systematischer en gestructureerder. Bovendien gaat er geentijdverlorenmetheteerstaanlerenendanweeraflerenvanfouten.Erzijn natuurlijk vele soorten trainingen, afhankelijk van de doelstellingen van de te trainengroep. Intabel 1 staandeachtmeest gangbaresoortenmethunvoorde- len(Spector, 1996 ).Tweedaarvan,modellingenrollenspel, hebbenalsvoordeel dat ze veel gebruikmaken van feedback en ze bieden de gelegenheid om de vaardigheden te oefenen. Deze voordelen vormende kern vanhet in dit boek gepresenteerde leermodel. Bijhet trainingsprogrammadat inditboekgepresenteerdwordt, staantwee principes centraal. De eerste is modelling ofwel imitatieleren, gebaseerd op de sociale leertheorievanBandura ( 1986 ).Deze theorie stelt dat veelmenselijkge- draggeleerdwordtdoordegedragingenvananderenteobserverenente imite- ren. Voor een trainingsprogramma betekent dit dat er na te bootsen gedrag voorgedaanwordtofopeenvideo-opname tezienis; datdecursistenhetnieu- we gedragoefenen,meestal in rollenspelen; endat het aan te lerengedragbe- krachtigd wordt. Er worden bijvoorbeeld twee video-opnames getoond: één van een niet zo goede presentatie en een tweede, van een presentatie diewel goed verliep. De kijkers kunnendandoor kritisch te observeren er zelf achter komen(individueelofdoormiddelvandiscussie)aanwelkecriteriaeenpresen- tatiemoet voldoen. Aandehandvandeze criteriamoetenzij danzelf eenpre-

15

Sociale vaardigheden voor leidinggevenden

Tabel 1Voordelenvanacht soorten training. Soorten training Voordelen Audiovisuele instructie

Laatmaterialen ziendieniet op eenanderemanier tehorenof te zien zijn. Kanveelmensen tegelijkertijd trainen.

Zelfinstructie

Verschaft direct feedback. Het tempo is aangepast aanhet individu.

Conferentie

Biedt de traineedegelegenheid feedback te ontvangen. Brengt eenhogemate vanbetrokkenheid teweeg. Intensieve feedback. Biedt veel gelegenheidomvaardigheden te oefenen. Kennismakingmet de feitelijkewerksetting. Daardoor hogemate vanoverdracht vanhet geleerde. Intensieve feedback. Biedt veel gelegenheid tot het oefenenvan vaardigheden. Hogemate vanoverdracht vanhet geleerde. Biedt demogelijkheidgeheel nieuwe vaardigheden te leren.

Modelling

On-the-jobtraining

Rollenspel

Simulatie

Lezing

Economisch. Eengoedemethodeom informatieover te brengen.

Bron: Spector, 1996

sentatie voorbereiden en houden. De medecursisten geven reacties om het nieuwe gedrag al danniet te bekrachtigen. Het videovoorbeeld vanhet goede betoogdientrealistischtezijn.Deafstandtussenmodelencursistenmagniet te groot zijn. Bij het tweede principe –datwij het oefening-bijsturingsprincipe zullennoe- men–gaancursisten tewerk zoals zij dat uit zichzelf zoudendoen,waarbij ze uiteraardgebruikkunnenmakenvandeaanwijzingendie indit boekstaan. Ie- der isduszijnofhaareigenmodel,maarontvangtkritiekvandemedecursisten, die afhankelijk van de te oefenen vaardigheid als publiek, medevergaderaars, ruziënde partijen of concurrenten optreden. Het oefening-bijsturingsprincipe heeft verschillende voordelen:

16

Inleiding

– Binneneensociale vaardigheidzijnpersoonlijkgetinte stijlenmogelijk. Het is vaak beter een eigen stijl verder te ontwikkelen dan eenmodel dat niet aanspreekt temoeten imiteren. – Cursistenkrijgencommentaar ophuneigengedrag. Zij kunnendusuitgaan vanwat zij al beheersen endat ontwikkelen, bijsturenof bijschaven. – Cursistenmoetenvantevorenbedenkenhoezij tewerkzullengaanenerva- ren vervolgens terstond en ter plekke hoe hunwerkwijze uitvalt. Door die planning raken zij meer betrokken bij het trainingsprogramma en leren zij ookmeer. – Decursistenzijnvoorhunfeedbackenhunoefenmogelijkhedenafhankelijk vanhunmedecursisten.Dit betekent dat zij tevens lerensamenwerken, een vaardigheiddieessentieel is voor leidinggevenden, zoalswe inhet volgende hoofdstuk zullen zien. Bij elke vormvan lerenenzeker bij dehier genoemdevarianten is het ontvan- genvangoede feedbackeennoodzakelijke voorwaarde. Immers, bijmodelling dient hetmodelgedragadequaat overgenomen teworden, enbij het oefening- bijsturingsprincipe is de rol van feedbacknogduidelijker: zonder terugkoppe- ling isbijsturingnietmogelijk. Vanwegehet belangvan feedbackvoorhet zich eigenmakenvansocialevaardigheden, beschrijf ik inhoofdstuk 8 , paragraaf 7 , aanwelke voorwaardengoede feedbackmoet voldoen. Inhoofdstuk 8 staatuitgebreidbeschrevenhoewij,uitgaandevandezojuistge- noemde principes (het imitatieleren en het oefening-bijsturingsprincipe) een practicumsociale vaardighedenorganiseren. Indehoofdstukken 1 tot enmet 7 komenrespectievelijk samenwerking, besluitvorming, conflicthantering, voor- zitten, onderhandelen,hethoudenvaneenpresentatieenomgaanmet culture- le diversiteit aanbod. De volgorde vande onderwerpen is nietwillekeurig. De vaardigheden worden steeds wat complexer. Zo zal van een voorzitter ver- wachtwordendathijofzij instaat issamenwerkingtebevorderen,opdehoog- teisvanbesluitvormingsproceduresenconflictenweet tehanteren.Eneenpre- sentator zal naastdevaardigheidomcontact te leggenmethetpubliekooknog eens over enigeperformancekwaliteitenmoetenbeschikken. Hoewel deonderwerpenaanelkaar gerelateerdzijn, kunnendehoofdstuk- kenlosvanelkaargelezenworden. Inditboekwordtveel aandachtbesteedaan devoorbereidingendeuitvoeringvandesocialevaardigheden. Iknoemveelge- maaktefoutenengeef suggestiesomzetevermijden. Iederhoofdstukbevat tel- kens oefeningeneneen lijstmet aandachtspuntenommeer profijt uit deoefe- 3 Over het boek

17

Sociale vaardigheden voor leidinggevenden

ningenteverkrijgen. Inhetalgemeenzijnmijnaanbevelingengebaseerdopeen mengelingvangezondverstand, vanwat er uit onderzoeknaar vorenkomt en van een jarenlange ervaring met vaardighedenpractica bij de studierichting Psychologie. Peronderdeel zullenenkelebelangrijkeonderzoeksconclusiesge- presenteerdworden. Erbestaanveleboekenmet een ‘receptuur-benadering’, hetgeenwil zeggen dat voor alle vaardigheden reeksen van voorschriften en taboes worden gele- verd. Het ismijn ervaring als trainer van sociale vaardighedendat het aanbie- den van dergelijke recepten zonder enige achtergrondinformatie niet werkt, omdat de informatie niet wordt opgenomen, laat staan dat ze onthouden wordt. Daaromwordt in dit boek voor elke vaardigheid eerst enige achter- grondinformatiegegeven,zodat inzichtelijkwordtwaardepraktischeaanbeve- lingenuit voortkomen. Bij de hier behandelde sociale vaardigheden is kennis van groepsdynamica nuttig. Immers, in alle gevallenheeft de leidinggevendemet een groep tema- ken, alleende functionele relatie tot die groepverschilt vangeval tot geval. Bij samenwerking, voorzitten, besluitvorming, conflicthantering, onderhandelen en culturele diversiteit gaat het eromde doelen van de groep – vaak is de lei- dinggevende er zelf lidvan– zo scherpmogelijk inbeeld te krijgenomvervol- gens na te gaan hoe ze het beste te bereiken zijn. Bij presentaties gaat het de spreker ermeestal omdegroep teovertuigenof te enthousiasmeren. Inallegevallenzullende leidinggevendensuccesvoller zijnnaarmate zebe- tergeleerdhebbensignalenuitdegroep–zowel verbalealsnon-verbale–opte vangenenerop te reageren. Vooral hiervoor is ervaringmet culturele verschil- lenbelangrijk.

18

Inleiding

Veel leren vindt plaats door imitatie.

4 Samenvatting

Sociale vaardigheden bestrijken een breed terrein: samenwerken, besluitvor- ming, conflicthantering, voorzitten, onderhandelen, presenteren en omgaan met culturele verschillen zijn algemene beroepsvaardigheden voor leiding- gevenden.Hetuitgangspuntvanditboekisdat iedereendezevaardighedenkan leren, sterker nog, dat iedereen ze al in zekeremate beheerst. Hoewel we de meeste vaardigheden kunnen lerendoor ze simpelweg inpraktijk te brengen, verdienthetdevoorkeurzeopeensystematischemanieraante lerenendaarbij gebruik temakenvan feedbackoponshandelen.

19

1 Samenwerking

1.1 Inleiding

Vrijwel elksociaal-psychologischhandboekbehandeltuitgebreiddebegrippen competitieenconflict;merkwaardigerwijskrijgthetbegripsamenwerkingveel minder aandacht en in sommigehandboekenkomt het zelfs inhet geheel niet ter sprake. Tochwordt hetmenselijk (en zelfs het dierlijk) handelenmeer ge- kenmerkt door samenwerking dandoor conflicten en competitie (zie bijvoor- beeldArgyle, 1991 ). Eenmens kan in levenblijvenzonder competitie,maarniet zonder samenwerking. Wat de sociale psychologie verwaarloost, maakt de organisatiepsychologie weer goed. In feite zijnorganisaties, het onderwerpvandeorganisatiepsycho- logie, geïnstitutionaliseerdevormenvansamenwerking.Organisatiesvervullen de behoeften van de verschillende formele en informele groeperingen die er deelvanuitmaken.Diebehoeftenkunnenvoordeuiteenlopendegroepenover- eenkomen (bijvoorbeeld behoefte aan betaaldwerk), verschillenmaar niette- minverenigbaarzijn(bijvoorbeeldbehoeftenaangezelligheidenaanontplooi- ing), of tegenstrijdig zijn (bijvoorbeeld de behoefte aan veel vrije tijd en de behoefteomproductief te zijn). Uiteraardhebbenorganisaties alleeneenkans vanoverleven indienvoor allepartijenenkele vanhunbelangrijkewensenge- realiseerdworden.Watvoororganisatiesgeldt, gaateveneensopvoorgroepen. Die zullenalleenblijvenbestaanals de ledenhunbehoeftenvoldoendebevre- digd zien. Wat betekent dit nuvoor de leidinggevende?Het is de taak vande leiding- gevendedecondities tescheppenvoordebevredigingvandewensenvande le- den van de groep. Leidinggevenden zijn succesvoller naarmate zij er beter in slagendebehoeftenvandegroepsledenopelkaar af te stemmen.Dit zal de lei- dinggevende primair trachten te bereiken ( 1 ) door gemeenschappelijke doel- stellingentebenadrukken, ( 2 )doorna tegaanwelke individuelebehoeftenmet elkaar teverenigenzijnen( 3 )doorna tegaanhoezoprobleemloosmogelijkte- gemoet tekomenvaltaantegenstrijdigewensen.Metaldezeinitiatievenbevor- dertde leidinggevendedesamenwerking tussende ledenvandegroepoforga- nisatie.

21

Made with