Pierre Winkler en Margo van Kemenade - Ethiek voor techniek en ICT

Pierre Winkler Margo van Kemenade

Ethiek voor techniek en ICT

Ethiek voor techniek en ICT

Pierre Winkler Margo van Kemenade

c

u i t g e v e r ij

c o u t i n h o

bussum 2007

Bij dit boek hoort een website met extra cases, (richt)antwoorden op de vragen en een docentenhandleiding: www.pierrewinkler.org

© 2007 Uitgeverij Coutinho b.v. Alle rechten voorbehouden.

Behoudens de in of krachtens de Auteurswet van 1912 gestelde uitzonderingen mag niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevens- bestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, me- chanisch, door fotokopieën, opnamen, of op enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Voor zover het maken van reprografische verveelvoudigingen uit deze uitgave is toege- staan op grond van artikel 16 h Auteurswet 1912 dient men de daarvoor wettelijk ver- schuldigde vergoedingen te voldoen aan Stichting Reprorecht (Postbus 3051, 2130 KB Hoofddorp, www.reprorecht.nl). Voor het overnemen van (een) gedeelte(n) uit deze uit- gave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet 1912) kan men zich wenden tot Stichting PRO (Stichting Publicatie- en Reproductierechten Organisatie, Postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp, www.cedar.nl/pro).

Uitgeverij Coutinho Postbus 333 1400 AH Bussum tel. (035) 694 9991 info@coutinho.nl www.coutinho.nl

Omslagontwerp: Studio Pietje Precies | bno, Hilversum Omslagfoto: BPW Roestenberg Fotografie, Heemskerk

Foto’s binnenwerk: pp. 13, 16, 49, 95, 96, 106, 135, 138, 204: BPWRoestenberg Fotografie; pp. 30, 60, 111, 148: Alexander Hof; p. 32: Huibrecht Bos; p. 50: Ad Krom; p. 117: Kees van der Meulen; pp. 193, 194: ECN; p. 208: Margo van Kemenade. Figuren: Studio Concreat, Utrecht Noot van de uitgever: wij hebben alle moeite gedaan om rechthebbenden van copyright te achterhalen. Moch- ten er personen of instanties zijn die menen aanspraak te maken op bepaalde rechten, dan wordt hun vriendelijk verzocht contact op te nemen met de uitgever.

ISBN 978 90 469 0063 5 NUR  737

Voorwoord

Dit boek is bedoeld om de student ethisch competent te maken en daarmee bij te dragen aan het succes van zijn functioneren in de beroepspraktijk. Om dat te bereiken is het boek zeer praktijkgericht. Theorie wordt direct gekoppeld aan de praktijk, door middel van voorbeelden en artikelen uit kranten of tijdschriften, door middel van vertaling van de theorie in concrete modellen en methodes en door middel van interviews met mensen uit het bedrijfsleven. Aan het eind van elk hoofdstuk is een groot aantal cases opgenomen waarmee de student zijn praktische vaardigheid kan versterken in het omgaan met ethische vraagstukken en het toepassen van de besproken modellen. Een aantal cases is ook erg geschikt als projectcase, omdat ze vrij omvangrijk zijn en omdat het goed mogelijk is om er andere vakken aan te koppelen. De docent kan eventueel gebruik maken van aanvullende cases, die gepu- bliceerd zullen worden op de website ( www.pierrewinkler.org ). Ook kan hij of zij gebruik maken van een docentenhandleiding, met antwoordindicaties bij de cases in het boek en voorstellen voor de lesopbouw. Toen ik begon met schrijven van dit boek heb ik Margo van Kemenade benaderd met de vraag of zij, vanuit haar ervaring met het vak als docent bij de School of Technology van Hogeschool INHolland, ideeën en suggesties kon leveren. Dat heeft zij met zeer veel enthousiasme gedaan. Aan haar is het bijvoorbeeld te dan- ken dat dit boek gelardeerd is met interviews met mensen uit het bedrijfsleven, waarvoor zij deels de contacten heeft gelegd en waarvan zij er een aantal heeft afgenomen. Ook heeft zij contacten gelegd met de fotografen en zelf foto’s geno- men. En ten slotte heeft zij een aantal cases aangeleverd en suggesties inzake het behandelen van enkele onderwerpen. Ik ben haar voor dit alles zeer erkentelijk. Vandaar dat haar naam ook staat op de cover van dit boek. Ik wil hierbij ook graag onderstaande personen nadrukkelijk bedanken voor hun bereidheid om zich te laten interviewen: Dankwoord Huibrecht Bos, directeur Move Next BV Rob van Gerven, consultant Praktisch (Risico) Management BV Pieter de Gier, stedenbouwkundige Hans Kooter, manager unit Mechanical Engineering and Realisatie, ECN Ad Krom, crisis and disaster management, Brandweer Noord-Holland

Kees van der Meulen, technisch directeur bouwbedrijf Ooijevaar Wim Wansink, docent werktuigbouw en inspecteur zweefvliegtuigen

Ten slotte wil ik hier ook Bart Roestenberg en Alexander Hof zeer hartelijk be- danken voor het beschikbaar stellen van foto’s voor dit boek. Ik hoop van harte dat zowel docenten als studenten, maar ook managers en an- dere beroepsmatig geïnteresseerden, dit boek als leerzaam, praktijkgericht en inspirerend zullen ervaren. Maar een boek, zeker over dit onderwerp, is nooit af. Alle reacties, opmerkingen en suggesties aangaande de inhoud van dit boek zullen dan ook zeer dankbaar worden aanvaard.

Haarlem, februari 2007 Pierre Winkler

Inhoud

Inleiding

11

1 Verantwoordelijkheden en de ethische competentie

13

1.1 Keuzes, verantwoordelijkheid en verantwoording 1.2 Verantwoordelijkheden van de organisatie en van de werknemer

14

19 21 24 26 29 31 34 34 35 36 36 36 37 37 40 40 41 42 43 44 45 47 47

1.3 Wat is ethiek?

1.4 Moraal, maatschappelijke verantwoordelijkheid en wetgeving

1.5 Verantwoordelijkheid tot zingeving 1.6 Morele verantwoordelijkheid in organisaties

1.7 Het belang van organisatie-ethiek

Cases 1 Ethiek en jouw latere carrière 2 Veiligheid en tijdsdruk

3 De zin van het leven – een oefening in reflectie

4 TNT

5 Duurzaam bier 6 Morele dilemma’s

7 Verantwoordelijkheid tot zingeving

8 Stemcomputers

9 Alleen beslissen werkt niet… Of toch wel?

10 Werknemers bespieden

11 Spam of vrijheid van meningsuiting?

12 Relatiegeschenken (1) 13 Giftige stoffen in de fabriek

14 Risicocalculatie 15 Brandveiligheid 16 Belangenconflict

17 Relatiegeschenken (2)

2 Morele dilemma’s – analyse en argumentatie

49

2.1 De noodzaak van rationele morele analyse 2.2 Stakeholders en ethische perspectieven 2.3 Analysemethode voor morele dilemma’s

52 54 60

2.4 Praktijkvoorbeeld ethische analyse

63 66 71

2.5 Vrijheid van informatie

2.6 Oplossingen voor de auteursrechtproblematiek

Cases 1 Drogredenen

75

2 Vrijheid van concurrentie – een voorbeeld van vrijheid als recht en plicht

75 75 76 76 80 82 83 84 84 86 87 88 89 91

3 Aardbevingbestendig bouwen

4 Besmet ijs

5 Google in China

6 P2P-netwerken en auteursrecht 7 Digital Rights Managementsystemen (1) 8 Digital Rights Managementsystemen (2)

9 ‘DVD Jon’ en de CSS

10 Alcoholcontrole op het werk

11 Te veel weten… 12 Fouten in het bestek 13 Privacy bij Amazon?

14 Bedrijfsgeheim

15 Hoe moraliserend zijn jouw producten?

3 De morele grenzen van regelgeving

95

3.1 De morele grenzen van regelgeving (1)

96

3.2 De compliancestrategie

100 105 112

3.3 De morele grenzen van regelgeving (2) 3.4 Richtlijnen voor het omgaan met risico’s

Cases 1 Regels onder druk

114 116 118 120 122 125 127 130 132

2 ‘Vertrouwen is goed, maar controle is beter’ (?)

3 Regelgeving in de bouw

4 ‘Bedrijf is geen erotisch pretpark’

5 ‘Zonder smeergeld kun je geen zaken doen’

6 Lijm snuiven

7 SBM Offshore: gedragscode en verantwoordelijkheden

8 De Tien Geboden als gedragscode

9 Gezond wantrouwen?

10 De Model bedrijfscode van de Stichting Beoordeling Integriteit Bouwbedrijf (SBIB)

134

4 Integriteitsmanagement en de MOVE scorecard

135

4.1 Integriteitsmanagement en bedrijfscodes 4.2 Structuurmaatregelen voor een integere organisatie 4.3 Integraal Ontwerpen (IO) en integriteitsmanagement (IM) 4.4 Het IM-concept, missionstatement en core values 4.5 Het maken en uitdragen van missie en kernwaarden

136 139 145 148 153 156 160

4.6 Het IM-concept en de MOVE scorecard

4.7 Klokkenluiden

4.8 Standaardformulier voor de oplossing van potentiële klokkenluidersissues

166

Cases 1 IO-concept? IM-concept!

169 169 169 170 174 176 178 182 186 186 186 189 190

2 IO-concept en ICT

3 Het Mission Statement van USfilter

4 Het IM-concept en ICT in een schoolorganisatie

5 Reorganisatie-ethiek

6 Bedrijfsdiefstal en de MOVE scorecard

7 Klokkenluiden op Schiphol 8 Bescherming klokkenluiders

9 Klokkenluiden, ook als je bedrijf eraan failliet kan gaan? 10 Het IM-concept versus ‘gezond wantrouwen’ 11 Onduidelijke verantwoordelijkheden in de scheepsbouw 12 Regelgeving in de bouw en Integraal Ontwerpen Informatietechnologie, Integraal Ontwerpen en integriteit 5 Duurzaam ondernemen, het Sustainable Communications Model en… het einde van mvo 13

193

5.1 Verantwoording afleggen

196 199 204 208

5.2 Het einde van mvo

5.3 Duurzame ontwikkeling en ethiek 5.4 Het Sustainable Communications Model

Cases 1 Duurzame IT-communicatie: De toegevoegde waarde van het informatiesysteem... 3 De ‘Tylenol-case’ – van succesvolle crisiscommunicatie naar duurzame communicatie 4 De Audicase – van mislukte crisiscommunicatie naar duurzame communicatie 2 ‘Fatale ineenstorting natuurlijke systemen nabij’

217 217

220

222 224 225

5 Vertrouwensrelaties opbouwen via internet 6 Arie de Geus en de ‘democratische organisatie’

7 Duurzame communicatie en opensourcesoftware 8 The only business of business is doing business (?) 9 Ondernemers op de bres voor het milieu: schijnheilig of een nieuwe kans?

228 231

233

Bijlage Model bedrijfscode SBIB

235

Literatuur

243

Register

245

Inleiding

De ethische competentie

Een organisatie heeft maatschappelijke verantwoordelijkheden. Een ervan is winst maken. Maar daarnaast heeft een organisatie ook allerlei andere verant- woordelijkheden, simpelweg omdat de activiteiten van een organisatie gevolgen hebben voor stakeholders, zoals klanten, leveranciers, milieu en aandeelhouders. Al die stakeholders hebben, net zoals de organisatie zelf, hun eigen belangen, hun eigen wensen met betrekking tot hun welzijn. Het is dan ook niet verwon- derlijk dat die belangen regelmatig met elkaar conflicteren. Een organisatie moet in staat zijn deze belangen goed af te wegen. Dat is een voorwaarde voor het suc- ces van een organisatie, zeker op de langere termijn. Als je echt in staat wilt zijn die belangen goed af te wegen, kun je niet om het vak ethiek heen. Ethiek is immers het vakgebied bij uitstek dat methodes biedt om deze belangenafwegingen op een gedegen en rationeel onderbouwde manier te doen. De reikwijdte van ethiek, als instrument voor bedrijfsvoering, is zeer groot. Dat heeft te makenmet een centraal uitgangspunt van ethiek dat we in dit boek hante- ren. Een organisatie heeft goede vertrouwensrelaties nodig met alle stakeholders om succesvol te zijn. Conflicterende belangen van enerzijds de organisatie en anderzijds een of meer stakeholders zetten die vertrouwensrelaties onder druk. En dus ook, op korte of lange termijn, het bedrijfsresultaat. Bij ethiek gaat het om het afwegen van belangen en daarmee is ethiek ook het vakgebied bij uitstek dat modellen en methodes aanreikt om vertrouwensrelaties te optimaliseren. In bovenstaande alinea’s is het nut van ethiek voor organisaties besproken. Ethiek is echter ook van belang voor het succesvol functioneren van de individuele pro- fessional in het dagelijks werk in een organisatie. Ook daar heb je immers te ma- ken met eigen verantwoordelijkheden jegens collega’s en jegens ‘de buitenwereld’. Als individuele professional zul je dus in staat moeten zijn om je eigen positie te bepalen binnen de organisatie. Wat doe je als je meewerkt aan een product waar- van je weet dat het in gebruik onveilig kan zijn? Wat doe je als je baas je vraagt iets te doen dat tegen de wet is of tegen geldende normen en waarden? Welke verantwoordelijkheid heb je voor fouten van collega’s, of van de organisatie?

12

Ethiek voor techniek en ICT

Wat tot nu toe hierboven is beschreven kun je samenvatten met de term ‘ethische competentie’. Ethische competentie is: • het vermogen om ethische dilemma’s rationeel te analyseren en op basis daarvan beargumenteerde beslissingen te nemen; • het vermogen om beleid te formuleren dat gefundeerd is op morele uitgangs- punten en op een duidelijke visie op de verantwoordelijkheden van een orga- nisatie en de belangenconflicten die tussen een organisatie en haar stakehol- ders (intern en extern) kunnen ontstaan; • het vermogen om beleid van de organisatie te formuleren en dat beleid te vertalen in concrete acties om de vertrouwensrelaties tussen organisatie en stakeholders te versterken; • het vermogen om bij ethische dilemma’s waarmee de beroepsprofessional te maken kan krijgen weloverwogen keuzes te maken, waarin zowel de eigen belangen als die van de organisatie en van stakeholders buiten de organisatie op een verantwoorde manier zijn afgewogen. Het beschikken over ethische competentie is van belang voor iedere werknemer, zeker voor diegenen die een functie op hbo- of academisch niveau hebben. Dat geldt des te meer voor werknemers in technische functies. Dat heeft enerzijds te maken met het verschil in kennis tussen de technisch hoog opgeleide en de ‘ge- wone’ burger en anderzijds met de invloed van technologie op de samenleving. Bij verschil in kennis is de vraag hoe je met dat verschil omgaat erg belangrijk. Het antwoord op die vraag kan per situatie anders zijn en van een technisch opgeleide op dit niveau mag verwacht worden dat hij of zij die antwoorden bear- gumenteerd kan geven. Bij de invloed van technologie op de samenleving spelen bijvoorbeeld veiligheid en milieu een belangrijke rol. Ook in de daarbij voorko- mende ethische dilemma’s moet een technicus op dit niveau een onderbouwd antwoord kunnen geven. Dat hoort bij het vak, omdat die competentie van be- lang is voor het succesvol functioneren en voor het welzijn van de organisatie. Ethische competentie voor technici

1

Verantwoordelijkheden en de ethische competentie

1

14

Verantwoordelijkheden en de ethische competentie

l 1.1 Keuzes, verantwoordelijkheid en verantwoording

Dit boek gaat over ethiek. Iedereen heeft wel associaties bij het woord ethiek. Bijvoorbeeld dat het gaat om dingen die je wel of juist niet moet doen, over din- gen die je ‘absoluut niet kunt maken’, over ‘goed doen’, over ‘goed en kwaad’. In paragraaf 1.3 gaan we nader in op wat ethiek precies inhoudt, maar in de eerste twee paragrafen worden enkele begrippen verkend. Ethiek gaat over verantwoordelijkheid. Verantwoordelijkheid betekent dat je ‘verantwoording moet kunnen afleggen’ over wat je doet of hebt gedaan. Die verantwoordelijkheid heeft iedereen. Als je iets doet, heeft dat immers bijna al- tijd gevolgen voor anderen en dan heb je vanzelf ook verantwoordelijkheid voor die gevolgen, voor het welzijn van die anderen. En dan moet je keuzes maken. Daar heb je in het dagelijks leven altijd mee te maken. Bijvoorbeeld bij de vraag of je het kan maken om te laat te komen op een afspraak, of je wel of niet opstaat in bus of tram voor een ouder iemand, of je je vriend of vriendin altijd alles moet vertellen of soms niet, enzovoort. In een organisatie heb je ook te maken met verantwoordelijkheden, jegens de opdrachtgever, je baas, de klant, je collega’s, enzovoort. En de organisatie heeft als zodanig ook verantwoordelijkheden jegens klanten, overheid, maatschappij, de eigen werknemers, enzovoort. De activiteiten van een organisatie hebben im- mers gevolgen voor al deze groepen. Een organisatie moet dus ook keuzes ma- ken, net zoals jijzelf in je werkomgeving keuzes moet maken. De verantwoordelijkheid van een organisatie is zeer groot. Dat heeft enerzijds simpelweg te maken met wetgeving. Elke producent heeft bijvoorbeeld een wet- telijk zwaarwegende productaansprakelijkheid . Die heeft zowel betrekking op het goed en overeenkomstig redelijke verwachtingen functioneren van het product ( transactieschade ) als op later ontstane schade bij het gebruik van het product ( gevolgschade ). Met name de wettelijke regelingen met betrekking tot gevolg- schade zijn verstrekkend. Als een producent zijn product veilig noemt, moet hij dat ook tot in detail kunnen verantwoorden. Bovendien geldt het principe van risicoaansprakelijkheid : als een consument meent schade geleden te hebben door een product, hoeft niet de consument te bewijzen dat de producent daarvoor aansprakelijk is, maar moet de producent bewijzen dat hij niet aansprakelijk is. De bewijslast ligt dus bij de producent. 1 Daarnaast zijn er nog talrijke verantwoordelijkheden voor een organisatie die door wetgeving zijn opgelegd. Denk bijvoorbeeld aan cao-afspraken, Arbowet, milieuvoorschriften, fiscale wetgeving, enzovoort. Hoewel de hoeveelheid wet- geving waar een organisatie mee te maken heeft enorm groot is, zou een orga- nisatie het niettemin relatief makkelijk hebben als het wat betreft het vervullen van verantwoordelijkheden daarbij zou blijven. Dat is echter niet het geval. Een organisatie heeft immers ook te maken met verwachtingen van klanten, met ei-

15

Keuzes, verantwoordelijkheid en verantwoording

sen van vakbonden, wensen van leveranciers of met actie- of belangengroepen. Ook tegenover deze en andere stakeholders heeft een organisatie verantwoorde- lijkheden, omdat de activiteiten van de organisatie gevolgen hebben voor deze stakeholders. En vaak zijn die verantwoordelijkheden niet volledig bij wet gere- geld. En dan moet een organisatie, net zoals jijzelf in het dagelijks leven, keuzes maken. En die keuzes moeten, tegenover publiek, media, klanten en alle andere stakeholders, worden verantwoord. Keuzes maken, verantwoordelijkheid en verantwoording, dat is in de kern waar het bij organisatie-ethiek om gaat. In een organisatie werken mensen samen met collega’s en daarnaast moet je vaak samenwerken met mensen buiten de organisatie. In een organisatie heeft iedere werknemer ook een eigen professionele verantwoordelijkheid. Hij of zij moet derhalve ook keuzes maken en die keuzes kunnen verantwoorden, ten opzichte van collega’s, de leidinggevende, de klant of de maatschappij. Een aantal voor- beelden van vragen waar je mee te maken kunt krijgen: • Wat doe je als je mee moet werken aan het maken van een product waarvan je weet dat het niet onder alle omstandigheden veilig is? • Wat doe je als je door een zakenpartner uitgenodigd wordt voor een sjiek diner, een bootreisje of een bordeelbezoek? • Hoe ver durf je te gaan in het uiten van kritiek op het ontwerp van een brug, als je weet dat het ontwerp eigenlijk morgen al bij de opdrachtgever moet lig- gen, omdat je anders de opdracht kwijt bent? • Wat doe je als je werkt bij Google, nu Google besloten heeft om internet- diensten in China aan te bieden en daarbij meewerkt met de censuur van de Chinese overheid? • Wat doe je als je leidinggevende je vraagt om spyware in te bouwen in de programma’s die je maakt? • Wat doe je als je ziet dat collega’s sjoemelen met testresultaten, of dat je baas milieuvoorschriften aan zijn laars lapt? • Wat kies je: bezuinigen op materiaal (en kwaliteit en draagkracht) waardoor je een lagere, concurrerende offerte kunt uitbrengen of toch kiezen voor be- trouwbare kwaliteit en dus een duurdere offerte en een grotere kans de op- dracht niet te krijgen? • Wat doe je als de risico’s van een complex technisch product zelfs door jou en je collega’s niet goed te overzien zijn? • Wat doe je als je ziet dat bepaalde regels in het bedrijf niet goed werken? Meld je het bij je baas, met de kans dat je als lastig, te kritisch en te weinig volgzaam wordt beschouwd? Of houd je je mond erover en volg je toch die regels? Met deze of dergelijke vragen kan iedere werknemer worden geconfronteerd. Maar met name voor ingenieurs en ICT’ers kan de verantwoordelijkheid bij der- gelijke vragen extra zwaar wegen. Dat heeft te maken met (1) het verschil in kennis tussen jou als technisch hoog opgeleide en de ‘gewone burger’ en (2) de invloed van technologie op de samenleving. Als jij een zekere kennis hebt en de

1

16

Verantwoordelijkheden en de ethische competentie

klant of burger die met jouw product te maken krijgt niet, dan kun je die klant of burger in principe alles wijs maken. Dat het veilig is, dat het gezond is, dat het wel meevalt met de milieuschade, enzovoort. Ook al weet je dat een of meer van deze beweringen onwaar of onwaarschijnlijk zijn. Maar wil je dat wel? Of kun je omstandigheden bedenken waaronder je dat soort leugens of leugentjes toch ac- ceptabel vindt? Bijvoorbeeld de druk van je baas, financiële druk of tijdsdruk? Bij deze en dergelijke vragen speelt zowel de macht die je hebt omdat je meer kennis hebt als de invloed die jouw werk op de samenleving heeft een zwaarwe- gende rol. Als technicus is jouw ‘kennismacht’ of deskundigheidsmacht over de ‘gewone burger’ nu eenmaal groter dan bij mensen werkzaam in niet-technische sectoren, en dus heb je een zwaardere verantwoordelijkheid die macht goed te gebruiken. En als technicus maak je vaak producten die een grotere invloed op of risico’s voor de maatschappij hebben en ook daardoor is jouw verantwoorde- lijkheid groter. Het goed om kunnen gaan met ethische keuzes, verantwoordelijkheid en verant- woording is dus een essentieel onderdeel van jouw individuele beroepscompe- tenties. Maar het is ook een competentie die de organisatie moet hebben. Je hebt hierboven al gezien dat een organisatie ook verantwoordelijk gesteld kan worden en keuzes moet maken. Bij elk van de hele rij aan hierboven gestelde vragen is ook sprake van een ethische organisatiecompetentie . Welke mogelijkheden geeft de organisatie jou om bijvoorbeeld kritisch te zijn, van regels af te wijken? Hoe moet je als manager je organisatie inrichten opdat die organisatiecompetentie kan bestaan en kan worden versterkt? Welke organisatiestructuur en commu- nicatiestructuur kunnen bijdragen aan jouw eigen ethische competentie, kun- nen het makkelijker maken voor jou om je verantwoordelijkheid te dragen en inhoud te geven?

17

Keuzes, verantwoordelijkheid en verantwoording

Ford Pinto

In augustus 1978 was een Ford Pinto betrokken in een kop-staart botsing. Doordat er een andere auto tegen de achter- kant van de Pinto aanreed, waar op dat moment drie jonge meisjes in zaten, vloog de benzinetank in brand. Alledrie kwamen ze om het leven. Het was niet de eerste keer was dat de tank ‘spontaan’ in brand vloog bij een kleine aanrijding. De Pinto was zeven jaar in productie en in die tijd liepen er al vijftig rechtszaken tegen Ford vanwege die tank. Deze keer werd Ford echter aangeklaagd wegens doodslag. Gevangenisstraf dreigde voor de ontwerpers én de managers van Ford. Het geval wilde namelijk dat de ontwerpers wel dege- lijk op de hoogte waren van een constructiezwakte. Het ontwerp voldeed overigens wel aan de toentertijd geldende veiligheids­ normen. Toen de Pinto op de tekentafels lag was de opdracht aan de ontwerpers duidelijk: ‘ontwerp een zo goedkoop mogelijke auto en doe het snel.’ Ford wilde namelijk een slag slaan in de op dat moment moordende concurrentie in de autobranche. Toen de Pinto nog ontworpen moest worden had de directie de volgende doelstellingen voor deze auto geformuleerd: • klein • laag gewicht • lage prijs • zuinig • betrouwbare motor • eenvoudig in onderhoud In dit lijstje kwam het woord ‘veiligheid’ dus niet voor. De president-directeur van Ford, Lee Iacocca, stond dan ook bekend om zijn uitspraak ‘veiligheid verkoopt niet’. Een ingenieur bij Ford zei later: ‘Bij Ford waren de verkopers de baas, niet de ingenieurs. En dus werd de nadruk gelegd op styling, niet op veiligheid. Een van mijn collega’s heeft tijdens de ontwerpfase samen met onze directe chef een onderzoek gedaan naar de veiligheid van de Pinto en zij kwamen tot de conclusie dat er grote risico’s waren. Zij hebben toen alle ingenieurs en het hele productiemanagement uitgenodigd voor een presentatie. Niemand kwam opdagen. Er was een cultuur ontstaan waarin het praten over risico’s en mogelijke dodelijke ongevallen gewoon taboe was.’ Uit tests was gebleken dat als je met meer dan 45km/u op de Pinto botste, de achterkant als een accordeon zou wor- den ingedrukt tot aan de achterbank. Als gevolg daarvan zou de leiding naar de benzinetank scheuren. Bovendien bleek dat, zelfs al bij een botsing bij een snelheid van 35 km/u, de tandwielconstructie (het differentieel) de benzinetank zou binnendringen en ook op die manier lekkage zou veroorzaken. Kortom, men wist dat de Pinto zeer brandgevaarlijk was. Er waren voor de directie van Ford echter een aantal redenen om de Pinto toch in productie te nemen: − de auto voldeed aan de doelstellingen (zie hierboven); − de auto voldeed aan de op dat moment door de overheid gestelde veiligheidsnormen; − de baten van een alternatieve oplossing wat betreft de benzinetank zouden niet opwegen tegen de kosten. • styling • comfort • rij-eigenschappen • prestaties

1

18

Verantwoordelijkheden en de ethische competentie

Het laatste argument was gebaseerd op de volgende kosten- en batenanalyse van Ford:

De schatting van de kosten van een mensenleven had Ford waarschijnlijk gebaseerd op een berekening van de National Highway Traffic Safety Admi- nistration, waarin de factor ‘productie- verlies’ het meest telde (ca. $ 170.000). Met een aantal andere kostenposten, zoals het leed voor het slachtoffer en medische kosten kwam deze instantie op een totaal dat vrijwel gelijk ligt aan het bedrag dat Ford had opgenomen. Ford is uiteindelijk vrijgesproken omdat het zich, strikt genomen, aan de veilig- heidsvoorschriften had gehouden. Onder druk van de media en instanties als het Center for Auto Safety, besloot Ford uit- eindelijk wel tot een recall van 1,5 mil- joen Pinto’s om ze veiliger te maken.

kosten-batenanalyse alternatieve oplossing voor benzinetank

baten

besparing 180 doden

180 x $ 200.000

besparing 180 gewonden

180 x $ 67.000

besparing 2100 uitgebrande auto’s

2100 x $ 700

totaal besparingen

$ 49.530.000

kosten

aanpassing tank voor 11 miljoen auto’s en 1,5 miljoen kleine trucks

12.500.000 x $ 11

totaal kosten

$ 137.500.000

Bron (bewerkt): www.engineering.com , www.autosafety.org

De Pintocase is maar één voorbeeld van de vele ethische problemen waar ont- werpers en technici mee te maken kunnen krijgen in hun beroep. Ethische pro- blemen kunnen veel verder gaan dan kwesties rond veiligheid. Technici kunnen ook te maken krijgen met omkoping, fraude, milieubeschadiging, falsificaties tijdens ‘research en testing’ en belangenconflicten. Zoals je in de lijst met vragen hierboven en in de Ford Pintocase ziet, liggen deze ethische kwesties vaak niet makkelijk. De Pinto-ontwerpers bijvoorbeeld hadden een duidelijke opdracht, namelijk: ‘ontwerp een zo goedkoop mogelijke auto binnen de veiligheidsmarges’. En dat hebben ze gedaan. Voor de technici en managers van Ford was de vraag niet: ‘Brengen we willens en wetens een slechte auto op de markt?’, maar eerder: ‘Waar ligt de balans tussen veiligheid (= de sta- tistische ongelukkans) en een goedkope auto?’ Bovendien hadden de managers van Ford naast de verantwoordelijkheid tegen- over de toekomstige passagiers ook een verantwoordelijkheid tegenover de orga- nisatie en haar werknemers en aandeelhouders. Er moest winst worden gemaakt en het marktaandeel moest worden vergroot.

19

Verantwoordelijkheden van de organisatie en van de werknemer

De kille berekening van kosten en baten door Ford wordt door velen als schok- kend ervaren. Maar elke organisatie heeft wel eens, zo niet heel vaak, te maken met enerzijds risico’s van een product en anderzijds tijdsdruk en financiële druk, of druk van aandeelhouders of andere groeperingen buiten de organisatie. Mis- schien leg je dan niet de waarde van een mensenleven zo laag als Ford heeft ge- daan, maar waar leg je die dan wel? Mag je daar eigenlijk wel een bedrag aan toe- kennen en mag je in een analyse van kosten en baten überhaupt wel een waarde van een mensenleven opnemen?

l 1.2 Verantwoordelijkheden van de organisatie en van de werknemer

Sjoemelen met testrapporten

In een competitie om het verwerven van een grote order voor vliegtuigremmen van de Amerikaanse Luchtmacht wist B.F. Goodrich alle concurrenten de loef af te steken met een zeer goedkope offerte en een vernieuwend ontwerp: een relatief licht en klein remsysteem, dat niettemin het vliegtuig binnen de vereiste afstand tot stilstand kon brengen. De prijs in de offerte was zo laag, dat B.F. Goodrich waarschijnlijk verlies zou lijden op dit project. Dat was echter door de directie ingecalculeerd. Men had dringend nieuwe grote opdrachtgevers nodig en deze order zou zonder twijfel leiden tot nieuwe orders van de Ameri- kaanse Luchtmacht, zodat continuïteit, werkgelegenheid en rendement voor de langere termijn met deze order gegarandeerd zouden zijn. John Warren had dit remsysteem ontworpen en de prestaties op papier doorgerekend. Op basis van dit ontwerp moest zijn ondergeschikte, Searle Lawson, een eerste prototype bouwen en de rem testen in het testlab van B.F. Goodrich. Kermit Vandivier kreeg de taak om de testresultaten in een rapport voor de Amerikaanse Lucht- macht vast te leggen. Volgens de voorgeschreven testprocedure moest de rem eenenvijftig keer in een simulatieomgeving een vliegtuig tot stilstand kunnen brengen binnen de gestelde afstand, zonder dat de kwaliteit van het sys- teem aangetast zou worden. Dat lukte echter keer op keer niet. De temperatuur liep bij het remmen hoog op en de pakkingen bleken daardoor gedeeltelijk te verbranden. Geschrokken van het resultaat besloot Lawson, die deze testen uitvoerde, zelf nog eens de berekeningen van zijn

directe chef, John Warren, over te doen. Daaruit bleek dat de remschijven eenvoudigweg te klein waren. Warren accepteerde deze nieuwe berekeningen van zijn ondergeschikte niet. Niet alleen omdat hij, een ervaren ingenieur met een respectabele staat van dienst in het bedrijf, het moeilijk vond om gecorrigeerd te wor- den door een jonkie, maar ook omdat de druk van bovenaf inmiddels behoorlijk groot was geworden. De directie had namelijk al aan de Amerikaanse Luchtmacht laten weten dat de eerste testresulaten zeer positief waren. Lawson ging daarop naar de baas van Warren, Robert Sink, maar ook deze poging om het risico van de nieu- we remmen te melden liep op niets uit. Sink weigerde eenvoudigweg om Lawsons resultaten te geloven. War- ren stond bekend als een ervaren ingenieur en dus leek het Sink zeer onwaarschijnlijk dat Warren fouten had gemaakt in zijn berekeningen. Sink gaf opdracht aan Lawson gewoon door te gaan met testen. Omdat de daaropvolgende tests ook negatief uit- vielen, kreeg Lawson van Sink de opdracht de tests ‘aan te passen’, omdat koste wat kost het testverslag positief moest zijn. Lawson liet vervolgens onder deze druk de meetapparatuur anders instellen. Ook werd na elke remtest de rem gedemonteerd en schoongemaakt voorafgaand aan een nieuwe test. Door deze en andere onregelmatigheden in de procedure werd de test van eenenvijftig keer remmen met hetzelfde goede resultaat uiteindelijk gehaald. Vervolgens vroeg Lawson aan Vandivier om hem te helpen met het schrijven van het testrapport. Vandivier,

Made with