Docentengids - Basisboek managementvaardigheden

BASISBOEK

VAN ZELFKENNIS NAAR LEIDERSCHAP vaardigheden DOCENTENGIDS HOE ZELFKENNIS ZORGT VOOR EFFECTIEF LESGEVEN

Wouter Fioole

Debora van Wely

u i t g e v e r ij

c

c o u t i n h o

Inhoudsopgave

Docenten zijn managers

2 3 3 3 4 4 5 6 7

We will manage

Managementvaardigheden aanleren

Samen

Energie vrijmaken bij jezelf en anderen

Praktijkvoorbeeld 1: managementvaardigheden in de zorg Prakijktvoorbeeld 2: managementvaardigheden in de IT Managementvaardigheden binnen het curriculum

Het examineren van managementvaardigheden

Docenten zijn managers Het vak van docent is de laatste jaren nogal veranderd. Van docenten wordt allang niet meer alleen inhoudelijke kennis gevraagd, maar ook een groot aantal vaardigheden die ervoor zorgen dat die kennis daadwerkelijk bij de student binnenkomt. Het is inmiddels heel normaal dat docenten veel meer begeleiders, coaches en facilitators van het leer- proces zijn. We behandelen studenten niet meer als een uniforme groep, maar houden rekening met alle individuen. Iedere student leert op een andere manier, heeft andere wensen en behoeften en pikt de stof op een andere manier op. We presenteren kennis niet meer alleen door deze uit te leggen, maar ook met behulp van allerlei creatieve, uiteenlopende werkvormen. Om al die verschillende vaardigheden toe te kunnen passen, moeten we onszelf als do- cent goed kennen. We moeten weten in welke werkvormen we goed zijn en welke ons minder liggen. We moeten weten hoe we intuïtief op verschillende leerlingen reageren en hoe we die reactie effectiever kunnen maken. Alleen als we leiding aan onszelf kunnen geven en ons gedrag en onze manier van lesgeven bewust kunnen sturen, dan kunnen we het leereffect bij alle individuele studenten optimaliseren. Met zelfkennis kunnen we dus de leiding nemen over ons gedrag en onze vaardigheden bewust inzetten. En dan kunnen we het leerproces van de studenten het best managen. Ook docenten zijn managers.

In deze docentengids lees je niet alleen hoe je managementvaardigheden kunt aanleren, maar ook hoe je de theorie op jezelf toepast om kennis effectiever over te brengen.

Veel leesplezier!

Wouter Fioole

docentengids Hoe zelfkennis zorgt voor effectief lesgeven

We will manage Jaren geleden was er een reclamecampagne van Cup-a-Soup die stelde dat iedereen manager is. Als jonge bedrijfskundige vond ik dat grappig, maar niet prettig. Ik had een lastige opleiding gevolgd om organisaties te kunnen managen en tal van trainingen gedaan om mijn vaardigheden bij te slijpen. Zomaar stellen dat iedereen manager is, was in mijn ogen ridicuul. Inmiddels ben ik ervan overtuigd dat in moderne organisaties en in de maatschappij waarin we leven iedereen inderdaad een manager is. Ongeveer elk managementboek heeft een eigen definitie van het begrip managen. In het Basisboek managementvaardigheden hanteren we een vrij eenvoudige definitie die is gebaseerd op het Engelse ‘we will manage’, oftewel ´het gaat ons lukken´. Managen komt uiteindelijk echt daarop neer, er zo goed en slimmogelijk voor zorgen dat het lukt. ‘Het’ kan daarbij van alles zijn. Het project, het halen van de organisatiedoelen, het over- dragen van kennis aan studenten, het laten functioneren van een team, het verbeteren van het contact met een patiënt, het opleveren van een nieuw IT-systeem, het maken van een lesmethode managementvaardigheden… Samen Moderne organisaties worden steeds meer georganiseerd en gemanaged zoals het leven ook georganiseerd en geleefd wordt. Er zijn minder harde hiërarchieën en steeds minder wordt puur vanuit positionele macht afgedwongen. In moderne organisaties krijgen we de dingen samen voor elkaar. We regelen het samen en ondersteunen elkaar. We mana- gen het samen. Denk maar aan steeds snellere ontwikkelingen binnen organisaties, zoals zelfsturende teams, matrixorganisaties, agile en scrum teams, en aan organisaties zoals die van goeroe Ricardo Semler en Buurtzorg Nederland die (zo goed als) zonder mensen in de functie van manager enorme successen behalen. Managementvaardigheden aanleren Management en zeker managementvaardigheden zijn volgens veel managementden- kers niet in de collegebanken te leren. ´Management leer je alleen in de praktijk´. ´Je bent een geboren leider of je bent het niet´. Managementvaardigheden zijn echter wel degelijk, net als alle andere vaardigheden, aan te leren. Hiervoor zijn drie elementen noodzakelijk: 1 een (theoretische) uitleg hoe de vaardigheden uitgevoerd moeten worden; 2 de mogelijkheden om met deze vaardigheden te oefenen; 3 de ruimte om fouten te maken. Deze drie elementen zijn uitstekend in te vullen binnen de kaders van een opleiding. Waar anders dan op hogescholen en universiteiten is er de gelegenheid om kritisch the- orieën tot je te nemen?

3 van 7

docentengids Hoe zelfkennis zorgt voor effectief lesgeven

Energie vrijmaken bij jezelf en anderen Op alle niveaus in een organisatie, of het nu gaat om beginnend teamleiders of senior executives of medewerkers die er zelf voor moeten zorgen dat hun werkt lukt, iedereen moet managen. Als je energie moet vrij maken, bij jezelf of bij anderen, om doelen te kunnen realiseren dan ben je aan het managen. Steeds weer blijkt dat in de praktijk het aanpassingsvermogen van een manager en het kunnen variëren in de stijl van managen kritieke succesfactoren zijn. Management en managementvaardigheden zijn continu in beweging en hier moet jij als docent ook continu in meebewegen. Of de student een managementfunctie in een organisatie ambieert of niet, het hebben van managementvaardigheden is noodzakelijk. Het belangrijkste verschil in het gebruik van de methode uit het Basisboek managementvaardigheden per studierichting is de insteek en de context waarmee je als docent de opdrachten uitwerkt en behandelt. Dat kan op twee manieren, namelijk vanuit het perspectief van een medewerker in een organisatie of vanuit een manager in een organisatie. In de voorbeelden hierna zijn deze twee verschillende benaderingen uitgewerkt. Praktijkvoorbeeld 1: managementvaardigheden in de zorg De zorgsector is een van de meest turbulente sectoren in de maatschappij. De ver­ grijzing en ontgroening van de samenleving zorgen ervoor dat steeds minder mensen de zorg moeten dragen voor steeds meer mensen. Professionals in de zorg moeten daarmee voortdurend maatwerk leveren. Geen cliënt of patiënt is hetzelfde. Daarbij spelen vaak meerdere zorgverleners een rol. Verschillende disciplines binnen het vak willen en moeten dingen doen om de zorg zo goed mogelijk te krijgen. Tel daarbij de administratieve last op die zorgprofessionals hebben om alles in het dossier en naar bijvoorbeeld de verzekeraar goed vast te leggen. En misschien wel het belangrijkste… vergeet daarbij de emotionele impact niet die de zorg heeft. De zorgprofessional moet ervoor zorgen dat de relatie met de patiënt zo effectief mo- gelijk is en blijft om de beste zorg te kunnen blijven verlenen. De ene patiënt heeft bij slecht (of goed) nieuws even een moment extra aandacht nodig, terwijl de ander met rust gelaten wil worden. De ene patiënt zoekt aansluiting, de ander geruststelling. Het EQ-model laat zien dat relaties pas echt effectief te managen zijn als de manager van de relatie in staat is om zijn gedrag aan te passen bij dat wat hij ziet (voelt, ervaart) bij de ander. De zorgprofessional moet daarom heel bewust in staat zijn om – afhanke- lijk van de situatie – de juiste keuze voor zijn gedrag te maken. Hij moet zichzelf kunnen managen.

Zelfmanagement, bewust je eigen gedrag kunnen kiezen, kan echter weer alleen als

4 van 7

docentengids Hoe zelfkennis zorgt voor effectief lesgeven

je weet wat je zelf voelt, ervaart en beleeft in bepaalde omstandigheden. Hoe meer zelfkennis en zelfbewustzijn je hebt, hoe beter je weet hoe je ´intuïtieve´ reactie op een situatie is en dus hoe beter je deze reactie heel bewust kan managen. Voor zelfleider- schap en zelfsturing, zijn zelfkennis en zelfbewustzijn noodzakelijk. Wanneer de zorgprofessional in staat is om zelfstandig het werk voor elkaar te krijgen, dan kan de zorgbehoevende beter geholpen worden. Als de zorgprofessional zichzelf kent, zal hij meer in staat zijn leiding aan zichzelf te geven en effectiever zijn. Hier heeft de patiënt uiteindelijk het meeste baat bij. Praktijkvoorbeeld 2: managementvaardigheden in de IT Een sterke en ogenschijnlijk niet te stoppen ontwikkeling binnen organisaties zijn de zogenaamde agile of scrum teams die overal – en misschien ook wel nergens – voor worden opgericht. Veranderingen, speciaal veranderingen op IT-gebied, in de organisa- tie worden door zelfstandige multidisciplinaire teams continu uitgevoerd. De functie­ titels van projectleiders en -managers worden steeds meer vervangen door nieuwe titels Scrum Masters en Product Owners. Dit wil allerminst zeggen dat hiermee de leiderschaps- en managementvaardigheden verdwijnen. Sterker nog, de nieuwe rollen en teams hebben wellicht meer vaardigheden nodig om de dingen gedaan te krijgen en te laten slagen dan hun functionele voor- gangers. Projectleiders hadden vaak door hun hiërarchische positie nog een extra machtsbron waar ze zich op konden beroepen op het moment dat het niet ging zoals ze wilden. In de moderne structuren is iedere professional hiërarchisch gelijk. Of deze teams de dingen die ze willen bereiken daadwerkelijk bereiken, hangt veel meer af van de managementvaardigheden die ze in kunnen zetten. In scrum teams zitten vertegenwoordigers uit alle delen van de organisatie. Mensen uit de operatie praten met IT’ers om duidelijk te maken hoe en wat ze precies verwachten van een nieuw systeem. Alle partijen werken aan hetzelfde, maar hebben verschillende belangen en spreken andere talen. De operatie wil haar problemen gewoon zo snel mo- gelijk opgelost zien en aan het werk kunnen. De IT’ers willen een goed en veilig systeem waar in de toekomst ook nog eenvoudig aanpassingen aan gedaan kunnen worden. Alle managementvaardigheden moet je als professional in dit team in kunnen zetten. Weten waar jij zelf goed in bent en waar minder. Het team waarmee je werkt wil je effectief laten functioneren. Je moet om kunnen gaan met stress; de deadline nadert immers altijd te snel! Je moet om kunnen gaan met conflicten; de belangen van de mensen in het team zijn namelijk net allemaal even anders. Jezelf en anderen weer kunnen motiveren bij een softwareoplevering vol met bugs. En je moet ermee om kunnen gaan dat zodra je wat gemaakt hebt het toch weer anders moet. Je moet het niet alleen met je kennis van het

5 van 7

docentengids Hoe zelfkennis zorgt voor effectief lesgeven

bedrijf of met je kennis van IT voor elkaar zien te krijgen. Je hebt bovenal de vaardigheden nodig om te zorgen dat je bereikt wat je wilt bereiken. Je moet het zien te managen!

Het is door deze ontwikkelingen nog belangrijker om continu na te denken over de samenstelling van het team. Teammanagement is belangrijker dan ooit, zeker als IT’ers programma’s willen opleveren die te beheersen en te gebruiken zijn. Hierbij oog hebben voor een juiste verdeling van de rollen in het team is cruciaal. Wat doe je bijvoorbeeld als het team niet goed functioneert? Neem een team dat veel creatieve ideeën en nieuwe concepten oplevert. Dat is natuur­ lijk leuk, maar eigenlijk geen enkele oplevering is zonder BUG’s (programmeerfouten). Geef je het team op hun kop dat ze hun werk ´gewoon´ goed moeten doen? Vraag je als scrum master of als opdrachtgever aan het team om minder creatief te zijn en het werk voor oplevering beter te testen? Dit lijkt logisch, maar de kans is groot dat daarmee het gehele team alleen maar slechter gaat functioneren. Blijkbaar zijn teamrollen als Plant en Brononderzoeker, zoals Meredith Belbin ze heeft genoemd, oververtegenwoordigd. In dit team zijn de rollen van Bedrijfsman, Zorgdrager en Monitor niet of te weinig aanwezig. Van een Plant (creatieve innovatieve geest) eisen dat hij zich als een Zorgdrager (iemand die aan de achterkant de kwaliteit bewaakt) gaat gedragen werkt dan alleen maar ave­ rechts. Er komen en geen nieuwe creatieve ideeën meer en de Plant haalt geen plezier uit het controleren. Veel effectiever zou het zijn om iedereen in zijn kracht te laten, en iemand die van nature de ontbrekende rollen makkelijk invult toe te voegen. De kans is groot dat je dan opeens vol lof en complimenten bent over de creatieve geesten in het team in plaats van de neiging hebt ze boos aan te spreken. Alleen met goed team­ management benut je de kracht van individuen optimaal. En krijg je in dit voorbeeld dus sneller betere software en programma’s. Managementvaardigheden binnen het curriculum In eerste instantie adviseren wij deze methode aan het einde van het curriculum te plaatsen. Hoe meer de student uit eigen ervaringen (samenwerking, problemen, con- flicten, motivatie, demotivatie, stress, succes, tegenslag) kan putten, hoe gemakkelijker de oefeningen beklijven en hoe meer de student hiervan kan leren. Echter, daar waar de student bijvoorbeeld een managementstage moet doorlopen, is het te adviseren de vaardigheden voor deze stage in het curriculum te plaatsen. Ter overweging: Het is verstandig als de student de basisprincipes van een organisatie kent en kan plaat- sen. Een vak als organisatiekunde volgen, is aan te bevelen. De theorie van deel 1 ‘Management en jijzelf’ uit Basisboek managementvaardigheden

6 van 7

docentengids Hoe zelfkennis zorgt voor effectief lesgeven

kan overlappen met dat wat de student moet doen voor een vak als persoonlijke of professionele ontwikkeling. Het examineren van managementvaardigheden Het vak managementvaardigheden is op drie manieren te examineren: 1 Portfolio beoordelen: laat de student opdrachten uitvoeren en uitwerken en daarmee een portfolio opbouwen. Dat portfolio beoordeel je als docent. 2 Assessment beoordelen: laat de student deelnemen aan een of meerdere rollen- spellen. Beoordeel hoe de student dit doet. 3 Portfolio en assessment beoordelen: maak een combinatie van beide. Onze voorkeur heeft de derde optie, omdat in een assessment moeilijk vast te stel- len is of een student in een andere situatie ook daadwerkelijk van stijl kan wisselen en het accent op andere vaardigheden kan leggen. Daarnaast is een assessment een momentopname waarbij de stress hoog kan zijn voor de student. Dit is dus niet betrouwbaar voor een antwoord op de vraag hoe competent en effectief de student op langere termijn is. Vanuit het porfolio is eenvoudiger vast te stellen wat de overwegingen van de student zijn en waarom hij welke keuze heeft gemaakt. Alleen een portfolio is echter ook niet voldoende. Vaardigheden zijn alleen zinvol als deze ook in de praktijk gebracht kunnen worden. Ons advies is om studenten bij elke opdracht de tijd te geven om zowel vooraf als achteraf zelf een mening te vormen. Hoe ‘eigener’ de managementbeelden zijn, hoe effectiever de vaardigheden in de praktijk ingezet kunnen worden. Tevens is het voor het beoordelen van met name de discussie opdrachten belangrijk dat de student na de discussie de tijd krijgt zijn denkbeelden aan te passen of aan te scherpen. Tot slot een opmerking over de opzet van de methode. Er is gekozen voor een logische lineaire opbouw van de lesstof. Hierdoor is het aan te raden het boek ook in die volgorde te doorlopen. Oefeningen in latere hoofdstukken grijpen terug op wat er in eerdere hoofdstukken is behandeld en geoefend.

Basisboek managementvaardigheden - van zelfkennis naar leiderschap

€ 29,95 • 288 pagina’s • ISBN 978 90 469 0669 9 • E-book ISBN 978 90 469 6796 6

7 van 7