Inleiding organisatiekunde - Ten Berge, Oteman & Winckels

1.2 • Globale ontwikkelingen in de organisatietheorie

basisconfiguraties zouden daaraan richting kunnen geven. Ze werden van toe- passing geacht op groepen organisaties die in een vergelijkbare situatie ope- reren. Ofschoon die ideaaltypen in de praktijk niet of nauwelijks voorkomen, is bestudering ervan wel zinvol, aldus Mintzberg, omdat daardoor werkelijk bestaande organisaties gemakkelijker kunnen worden begrepen en eventueel geherstructureerd. Elke configuratie heeft eigen kenmerken, gegroepeerd rond twee punten: de manier van coördineren en de plaats waar de macht ligt. We bespreken deze basisconfiguraties in paragraaf 3.6. Harvard-professor Michael Porter heeft in zijn boeken en artikelen diverse impulsen gegeven aan het strategisch denken in ondernemingen. Hij introdu- ceerde onder meer het zogenoemde vijfkrachtenmodel, een nuttig hulpmiddel bij het analyseren van de markt en de concurrentie. In dat model onderscheidt hij naast de directe concurrenten ook de potentiële toetreders, de aanbieders van substituutartikelen, de handel (detaillisten en grossiers) en de leveranciers, tegen de achtergrond van toetredings- en uittredingsbelemmeringen. Toetredingsbarrières kunnen concurrenten tegenhouden op een markt actief te wor- den, bijvoorbeeld het ontbreken van voldoende vermogen of technologische kennis. Uittredingsbarrières kunnen het moeilijk maken om een markt die bewerkt wordt te verlaten. Bijvoorbeeld omdat een gedane grote investering nog lang niet is afge- schreven en verkoop zou leiden tot een groot verlies vanwege de zeer specialistische toepassing in de eigen organisatie. Een ander voorbeeld is de overweging om in een markt actief te blijven omdat uittreding de concurrentie te veel in de kaart zou spe- len. Een andere vermaarde organisatiedeskundige is Michael Hammer. Hij stelt dat de traditionele manier van structurering en verdeling van werkzaamheden zal verdwijnen. Als gevolg van de steeds snellere en complexere veranderingen in de omgeving van organisaties zal de nadruk steeds meer komen te liggen op het vermogen om snel op die veranderingen in te haken. De nieuwe tijd vraagt om meer zelfsturing van werknemers, waardoor het onderscheid tussen lei- ding en uitvoerenden in toenemende mate vervaagt. Leidinggevenden zullen in Hammers ogen steeds meer de rol van coach gaan vervullen, en in de onder- nemingen zal meer procesgericht gewerkt gaan worden. Een organisatie die zo te werk gaat, is gericht op het resultaat (dat is immers het enige waarin de klant is geïnteresseerd). De betrokken medewerkers en/of afdelingen zijn dan veel meer gelijktijdig dan volgtijdelijk (na elkaar) bezig met een bepaalde order.

33