Publiek management - Wim van Noort, Sandra Groeneveld, Marieke van der Hoek, Jelmer Schalk, Joris van der Voet

1  Dilemma’s van publieke managers

nele manager , manager, topmanager en topmanager generaal. De functiegroep topmanager generaal bestaat uit secretarissen-generaal, directeuren-generaal en inspecteurs-generaal. Vaak wordt verder nog onderscheid gemaakt tussen strategisch, tactisch en operationeel management. Strategische managers zijn de hoogste leidinggevenden, die dus de eindverantwoordelijkheid dragen, de strategie van de organisatie vaststellen en zelf verantwoording schuldig zijn aan politieke gezagsdragers, raden van toezicht, raden van commissarissen of besturen. Operationele managers geven direct leiding aan de uitvoerende medewerkers; zij zijn belast met de dagelijkse gang van zaken. Tactische ma nagers zijn de verbindende schakel tussen de top en het uitvoerende niveau: zij vertalen de directieven van de top door naar de uitvoering en rapporteren over de uitvoering aan de top. We pretenderen niet het handelen en de effecten daarvan van al die publie ke managers hier te analyseren. Wat we wel beogen, is een aantal belangrijke trends in het publiek management te belichten waarmee niet alle maar wel veel publieke managers te maken kunnen hebben. De nadruk ligt hierbij op het primaire proces ‒ we richten ons immers op de vervulling van publieke taken en minder op de bedrijfsvoering en de ondersteuning. In samenhang hiermee ligt de nadruk op het lijnmanagement, dat bestaat uit operationele managers (die de medewerkers aansturen die het primaire proces uitvoeren) en de managementlagen daarboven (dus de tactisch en strategische mana gers). Voor de eenduidigheid gebruiken we in het vervolg van dit boek de term ‘publieke managers’ om te verwijzen naar leidinggevenden van publieke orga nisaties. Publieke managers hebben, op alle niveaus, altijd met twee interne span ningen te maken wanneer zij hun organisatie effectief proberen te beheersen, sturen en veranderen (Jaffee, 2001). Deze twee spanningen hangen nauw met elkaar samen. ■■ Ten eerste is er een spanning tussen autonomie en beheersing van de menselijke factor . Organisaties zijn voor hun functioneren en presteren afhankelijk van de inzet, motivatie en kwaliteiten van de medewerkers. Managers moeten erop toezien dat medewerkers hun werk doen, maar tegelijkertijd is beheersing meestal niet de meest geëigende methode om medewerkers te motiveren. Een zekere mate van autonomie is vaak vereist hen te stimuleren om zich in te spannen. Die autonomie houdt in dat niet alles voorgeschreven is wat medewerkers moeten doen en laten, maar dat ze zelf keuzes kunnen maken in bijvoorbeeld de uitvoering van hun werk zaamheden. De diverse in de literatuur onderscheiden leiderschapsstijlen van formele leiders hebben grotendeels betrekking op de vraag hoe lei dinggevenden de spanning tussen autonomie en beheersing hanteren (zie hoofdstukken 4 en 11).

18