Herman Blom en Peter Prud’homme van Reine - Effectief samenwerken in interculturele teams

Effectief samenwerken in interculturele teams

Herman Blom Peter Prud’homme van Reine

Effectief samenwerken in interculturele teams

Effectief samenwerken in interculturele teams

Herman Blom Peter Prud’homme van Reine

c u i t g e v e r ij

c o u t i n h o

bussum 2016

www.coutinho.nl Bij dit boek is docentenmateriaal verkrijgbaar. Dit materiaal bestaat uit casuïstiek, rollen spellen voor het omgaan met verschillende culturen en de antwoorden bij de opdrachten. Docenten kunnen het materiaal aanvragen via de website.

© 2016 Uitgeverij Coutinho bv Alle rechten voorbehouden.

Behoudens de in of krachtens de Auteurswet van 1912 gestelde uitzonderingen mag niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbe stand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mecha nisch, door fotokopieën, opnamen, of op enige andere manier, zonder voorafgaande schrif telijke toestemming van de uitgever. Voor zover het maken van reprografische verveelvoudigingen uit deze uitgave is toege staan op grond van artikel 16h Auteurswet 1912 dient men de daarvoor wettelijk verschul digde vergoedingen te voldoen aan Stichting Reprorecht (Postbus 3051, 2130 KB Hoofd dorp, www.reprorecht.nl). Voor het overnemen van (een) gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet 1912) kan men zich wenden tot Stichting PRO (Stichting Publicatie- en Reproductierechten Organisatie, Postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp, www.stichting-pro.nl).

Uitgeverij Coutinho Postbus 333 1400 AH Bussum info@coutinho.nl www.coutinho.nl

Zetwerk: studio Pietje Precies bv, Hilversum Omslag: Jeanne | ontwerp & illustratie, Westervoort Foto's: Shutterstock.com

Noot van de uitgever Wij hebben alle moeite gedaan om rechthebbenden van copyright te achterhalen. Perso nen of instanties die aanspraak maken op bepaalde rechten, wordt vriendelijk verzocht contact op te nemen met de uitgever. De personen op de foto’s komen niet in de tekst voor en hebben geen relatie met hetgeen in de tekst wordt beschreven.

ISBN 978 90 469 0536 4 NUR 812

Inhoud

Inleiding

7

1

Wat is cultuur? 1.1 Definitie

11 11 16 24 25 36

1.2 Het cultuurbegrip

1.3 Interculturele nieuwsgierigheid

1.4 De cultuurui

Opdrachten

2

Cultuur als antwoord op uitdagingen: de waardeoriëntaties van Kluckhohn en Strodtbeck

37 38 39

2.1 Is de mens goed of slecht? 2.2 De relatie met de omgeving 2.3 Oriëntatie op activiteit: doen of zijn? 42 2.4 Relaties tussen mensen: individualistisch/egalitair/hiërarchisch? 46 2.5 Tijdsoriëntatie: verleden, heden, toekomst 50 Opdracht 51

3

Intercultureel communiceren en de cultuurdimensies van Hall 3.1 Highcontext- versus lowcontextculturen 3.2 Het structureren van de interpersoonlijke ruimte: privé versus openbaar 3.3 Monochrone versus polychrone culturen

53 56 58 63 65 67 68 70 72 74 76 79 79 87

3.4 Hall ter discussie

4

Samenwerken en de dimensies van Hofstede 4.1 De mate van machtsafstand 4.2 De neiging tot onzekerheidsvermijding 4.3 Individualisme of collectivisme 4.4 Masculien of feminien? 4.5 Korte- en langetermijnoriëntatie 4.6 Hedonisme of soberheid 4.7 Hofstede ter discussie

Opdrachten

5

Teamwork aan de hand van de dimensies van Trompenaars

89 90 93 95 97 98

5.1 Universalisme versus particularisme 5.2 Individualisme versus collectivisme

5.3 Neutraal versus affectief 5.4 Specifiek versus diffuus

5.5 Status: prestatie versus toeschrijving

5.6 Begrip van tijd

100 103 104 108

5.7 Interne versus externe controle 5.8 Trompenaars ter discussie

Opdracht

6

Het Globe-onderzoek en de conclusie ten aanzien van culturele categorieën

109 109 110

6.1 Lacunes in eerdere onderzoeken gevuld 6.2 De negen dimensies van Globe

6.3 Een overkoepelend raamwerk van negen culturele dimensies 111 6.4 De impact van cultuurverschillen op teamwork: culturele scripts 116 Effectief werken in interculturele teams: teamprocessen 7.1 Regels versus uitzonderingen: universalisme en particularisme 7.2 Interculturele communicatie: ‘specifiek versus diffuus’ en ‘tonen versus beheersen van emoties’ 7.3 Planning en interculturele verschillen: ‘sequentieel versus polychroon’ en ‘korte versus lange termijn’ 7.4 Hrm en cultuurverschillen: ‘interne versus externe controle’ en ‘individualisme versus groepsoriëntatie’ 7.5 Leiderschap, besluitvorming en status in interculturele teams: ‘hiërarchisch versus egalitair’ en ‘verworven versus toegeschreven status’ 158 7.6 Interculturele verschillen in conflicthantering en onderhandelen 171 Opdracht 181 123 124 129 145 151

7

8

Synergie door het benutten van diversiteit 8.1 Culturele dilemma’s 8.2 Stappenplan naar synergie 8.4 Identiteitsuitdagingen 8.5 Interculturele competentie 8.3 De culturele dilemma’s opnieuw bekeken

183 183 189 192 200 204

Literatuur

207

Register

211

Inleiding

Mensen zoeken naar oplossingen om in vreemde culturen te aarden. Dit geldt ook voor de omgang met mensen met een andere culturele achtergrond. Door cultuurverschillen te signaleren, te accepteren en bespreekbaar te maken vin den mensen manieren om goed samen te leven en te werken. Met dit boek richten we ons op studenten die gaan werken in een internati onale en/of interculturele omgeving. Door de snel toenemende globalisering is het bijna onvermijdelijk dat je met interculturele samenwerking te maken krijgt. Internationale ervaring is steeds meer een must geworden, ook als je in een Nederlands bedrijf carrière wilt maken. Maar ook als je in Nederland blijft werken, krijg je met interculturele samenwerking te maken. Als je bij een Nederlandse multinational gaat werken, of bij de Nederlandse vestiging van een buitenlands bedrijf, of een andere internationale organisatie die in Nederland gevestigd is, heb je te maken met collega’s uit andere culturen. Bo vendien gaan Nederlandse bedrijven steeds vaker een internationale fusie aan of worden ze door een buitenlands bedrijf overgenomen, waardoor je opeens met een heel andere cultuur te maken kunt krijgen. Bekende voorbeelden zijn KLM (fusie met Air France), Océ (overgenomen door het Japanse Canon), Reaal (overgenomen door het Chinese Anbang), Nuon (overgenomen door het Zweedse Vattenfall), Corus (overgenomen door het Indiase Tata Steel), Essent (overgenomen door het Duitse RWE), Organon (overgenomen door het Amerikaanse Schering-Plough) en Ballast Nedam (overgenomen door het Turkse Renaissance). In een Nederlands bedrijf met buitenlandse vestigingen maak je steeds vaker deel uit van interculturele ‘virtuele teams’, denk maar aan het samen werken met collega’s van naar India overgeplaatste ICT- of Finance-afdelin gen. Maar ook ‘gewone Nederlandse organisaties’ hebben steeds vaker een intercultureel samengesteld personeelsbestand door immigratie en door het (tijdelijk) inhuren van buitenlandse vakspecialisten. Denk maar aan je eigen opleidingsinstituut. In al die situaties krijg je te maken met intercultureel teamwork en is het belangrijk om over de vaardigheden te beschikken om effectief met cultuurverschillen om te gaan. In dit boek doen we iets tegenstrijdigs: we weten dat je om goed te kunnen sa menwerken niet moet uitgaan van algemene ideeën en vaststaande meningen over iemands afkomst, maar altijd naar de persoon zelf moet kijken. Tegelij kertijd bespreken we juist wel specifieke kenmerken van culturen, omdat ze

7

Effectief samenwerken in interculturele teams

kunnen helpen om een persoon uit een andere cultuur beter te leren begrij pen. Door culturen te begrijpen kunnen we een beter begrip krijgen van de wereld waarin we leven. We kunnen zo beter begrijpen waarom mensen dat doen wat ze doen. Daarmee staat de mens voorop met wie je te maken hebt. En die mens kun je soms beter begrijpen als je weet welke waarden hij waar schijnlijk vanuit zijn cultuur heeft meegekregen. In dit boek staan de ‘klassiekers’ centraal: Kluckhohn en Strodtbeck, Hall, Hofstede, Trompenaars en het Globe-onderzoek. Er zijn er nog meer, maar we beperken ons tot deze mix van Nederlandse en buitenlandse auteurs. We starten uiteraard met een beschrijving van het cultuurbegrip. Vervolgens be spreken we de benaderingen van de verschillende auteurs. Kluckhohn richt zich op de basisvragen van menselijke culturen, terwijl Hall zich meer richt op de aspecten van interculturele communicatie. Het werk van Hall slaat daar mee een brug tussen Kluckhohns concentratie op de basisaannames van cul turen en de meer gedragsgerichte dimensies van Trompenaars, Hofstede en het Globe-onderzoek. Om het overzicht te bevorderen, presenteren we een raamwerk van negen culturele dimensies waarmee de belangrijkste cultuur verschillen in organisaties kunnen worden beschreven. De cultuurdimensies van Hall, Hofstede, Trompenaars en Globe worden zo op een samenhangende manier weergegeven. Anders dan in veel ‘traditionele’ cursussen en leerboeken over intercultu rele communicatie/intercultureel management willen we niet kritiekloos de cultuurdimensies en scores van Hofstede, Trompenaars en anderen toepas sen. We hebben geconstateerd dat studenten die uitgedaagd zijn om over de methodiek na te denken, veel meer reflectie laten zien als ze de theorieën later in een scriptie of empirisch onderzoek toepassen. We besteden in dit boek daarom aandacht aan de methodiek van de behandelde cultuuronderzoeken. In elk hoofdstuk komt dit aspect aan bod. Het is immers de vraag waar de cul tuurdimensies vandaan komen. Zit er niet al een culturele bias in de benoe ming van de dimensies? Ook de in de onderzoeken gestelde vragen roepen in principe vragen op. Vragen kunnen op zichzelf al verschillend geïnterpreteerd worden in verschillende culturen. Ook de representativiteit van de steekproeven kan vragen oproepen. Zo deed Hofstede onderzoek onder IBM-personeel en bestaat Trompenaars’ da tabase voornamelijk uit managers en professionals van bedrijven die work shops hebben gedaan bij zijn adviesbureau. Tot slot is het de vraag in hoeverre de methodiek van de onderzoeken er rekening mee houdt dat culturen kunnen veranderen. Culturen zijn ook niet zo homogeen als vaak wordt verondersteld. We sluiten aan bij het actuele in zicht dat culturen gelaagd en veranderlijk zijn en daarmee veel dynamischer zijn dan het spreken in termen van cultuurcategorieën veronderstelt. Omdat het hanteren van cultuurcategorieën uitnodigt tot instrumenteel gebruik van

8

Inleiding

die begrippen, proberen we dit dynamische karakter naar voren te halen. In het didactische deel (voorbeelden, casussen, vragen) komen deze aandachts punten ook terug. Leeswijzer In dit boek gaat het om de effectiviteit van interculturele teams. In het inlei dende hoofdstuk 1 bespreken we het begrip cultuur aan de hand van verschil lende definities voordat we daarin een keuze maken. Vervolgens bespreken we de verschillende lagen van culturen via de metafoor van de ‘cultuurui’ en laten aan de hand van voorbeelden zien hoe cultuur invloed heeft op team work. In de hoofdstukken 2 tot en met 5 bespreken we de belangrijkste theo rieën op het gebied van cultuurverschillen en laten we door middel van voor beelden zien waarom ze van belang zijn voor interculturele samenwerking. In ieder van die hoofdstukken besteden we aandacht aan de methodologie en geven we een kritische reflectie op het werk van de betreffende auteurs. In hoofdstuk 2 staat het werk van de antropologe Florence Kluckhohn en de sociaalpsycholoog Fred Strodtbeck centraal. Met hun aandacht voor over levingsvragen van culturen en de daarmee gepaard gaande basisaannames hebben ze het fundament gelegd voor andere cultuurwetenschappers. Welke waardeoriëntaties laten het onderscheid tussen culturen zien? In hoofdstuk 3 gaat het om de bijdrage van Edward Hall aan het begrip van culturele ver schillen. Hoe kunnen we aan de hand van de cultuurdimensies van Hall com municatieve misverstanden tussen culturen begrijpen en verklaren? In hoofd stuk 4 behandelen we het werk van Hofstede, de meest geciteerde expert op het gebied van de cultuurvergelijkende studies. Hoe kunnen mentaliteitsver schillen tussen culturen in kaart worden gebracht? In hoofdstuk 5 bespreken we de in de praktijk veelgebruikte benadering van Trompenaars en Hamp den-Turner. Hoe reageren mensen vanuit schijnbaar tegengestelde waardeo riëntaties op dilemma’s? In hoofdstuk 6 integreren we de benaderingen van de auteurs van de voorgaande hoofdstukken. We beginnen dit hoofdstuk met een bespreking van het Globe-onderzoek, dat zich ten doel stelde de vraag te beantwoorden hoeveel culturele dimensies we eigenlijk nodig hebben om de werkelijkheid te beschrijven. Vervolgens stellen we een overkoepelend raam werk van negen cultuurdimensies voor. Daarna leggen we de verbinding naar de praktijk door te laten zien hoe het al of niet volgen van culturele scripts tot misverstanden, irritaties en conflicten kan leiden. Hoofdstuk 7 concentreert zich op de praktijk: de effectiviteit van teamprocessen in een interculturele omgeving. Welke gevolgen hebben cultuurverschillen voor het omgaan met regels, de communicatie, de planning, het hrm, het leiderschap, de hiërarchie en de conflicthantering? In het afsluitende hoofdstuk 8 ligt de nadruk op op lossingen. We gebruiken de dilemmabenadering van culturen om de vraag

9

Effectief samenwerken in interculturele teams

te beantwoorden hoe op elk van de culturele dimensies synergie kan worden verkregen in de samenwerking in multiculturele teams.

Docentenmateriaal Bij dit boek is docentenmateriaal verkrijgbaar. Het bestaat uit casuïstiek, rol lenspellen voor het omgaanmet verschillende culturen ende antwoordenbij de opdrachten. Docenten kunnen het materiaal aanvragen via www.coutinho.nl .

10

1 Wat is cultuur?

1.1 Definitie 1.2 Het cultuurbegrip 1.3 Interculturele nieuwsgierigheid 1.4 De cultuurui

Inleiding In de cultuur waarin je opgroeit, voel je je als een vis in het water: je merkt niet dat die cultuur er is, totdat je eruit stapt. Maar in tegenstelling tot vis sen, die niet buiten het water kunnen bestaan, kunnen mensen gelukkig wel buiten hun eigen cultuur overleven. Mensen die met andere culturen worden geconfronteerd, worden zich bewust van hun eigenheid. Ze merken dat niet iedereen hetzelfde is. ‘Normale’ gedragspatronen blijken niet meer te passen. Als je je bijvoorbeeld als Nederlander in den vreemde zelfbewust opstelt en je gelijk je eigen mening geeft, merk je dat mensen vaak verschrikt reageren. De cultuur die je met je meedraagt, doet daarmee op onzichtbare wijze zijn werk. Sterker nog, je bent zelf één brok cultuur dat in al zijn vezels heel verschillend is van mensen uit andere culturen. Om dit te begrijpen staat in dit hoofdstuk het cultuurbegrip centraal. Wat is cultuur eigenlijk? En hoe kun je de invloed van cultuur in kaart brengen? Tot slot bekijken we aan de hand van de ‘cul tuurui’ op welke manier je een cultuur tot in zijn kern kunt gaan begrijpen.

1.1

Definitie

Laten we eerst kijken naar wat er met cultuur wordt bedoeld. We behandelen enkele definities van cultuur. We zullen zien dat je op verschillende manie ren tegen cultuur kunt aankijken, maar dat die verschillende gezichtspunten elkaar aanvullen. We zullen ook zien dat er sprake is van een duidelijke ont wikkeling van het cultuurbegrip. De kijk op cultuur wordt gaandeweg genu anceerder. Cultuur wordt namelijk steeds meer gezien als veranderlijk, ver schillend van individu tot individu, van groep tot groep. Bovendien wordt

11

1  Wat is cultuur?

cultuur steeds meer gezien als gelaagd, dat wil zeggen dat mensen verschil lende culturele invloeden met zich mee kunnen dragen. We beginnen met een definitie van cultuur uit de culturele antropologie, de wetenschap die zich met het cultuurbegrip bezighoudt. De bekende antro poloog Clifford Geertz definieerde de cultuur van een sociale eenheid als:

An historically transmitted pattern of meanings, embodied in symbols (Geertz, 1973, p. 89).

Met ‘patronen van betekenisgeving’ drukte Geertz het volgende uit: ՔՔ Mensen willen een betekenisvol bestaan leiden. ՔՔ Het delen van een cultuur met een groep mensen helpt om betekenis aan de wereld om je heen te geven. ՔՔ Een gemeenschappelijke cultuur helpt ook om richting te geven aan het interpreteren van die wereld en de objecten en gebeurtenissen daarin. ՔՔ Het delen van een cultuur geeft een gevoel van identiteit, van ergens bij horen, van traditie en een ‘thuis’. De definitie van Geertz is een bruikbare definitie voor antropologen die de specifieke cultuur van een stam of een dorp gaan onderzoeken door zich ge durende lange tijd in die cultuur onder te dompelen. Als je de definitie van Geertz hanteert, kun je een cultuur alleen onderzoeken door interpretatief te werk te gaan. Je begeeft je in een cultuur zonder een vooraf opgelegd model en neemt de daarin heersende symbolen en rituelen waar. Door te interpreteren en te analyseren achterhaal je vervolgens de betekenis daarvan. Nadeel is dat het een tijdrovend proces is. Bovendien is het subjectief, want het is afhanke lijk van de waarnemingen en interpretaties van de onderzoeker. Dat maakt het lastig om (objectieve) vergelijkingen tussen culturen te maken. De volgende definitie van cultuur, afkomstig uit een antropologisch leer boek, geeft het cultuurbegrip wat meer handen en voeten: Culture is a system of shared beliefs, values, customs/rituals, behaviors and ar tifacts that the members of a society use to cope with their world and with one another, and that are transmitted from generation to generation through learning (Bates & Plog, 1976, p. 6). Deze definitie bevat een aantal algemeen geaccepteerde elementen van cul tuur: ՔՔ Cultuur wordt gedeeld door een groep. ՔՔ Cultuur is aangeleerd. ՔՔ Cultuur heeft verschillende lagen waarvan maar een deel zichtbaar is. ՔՔ Cultuur wordt gebruikt om problemen op te lossen waarmee de omgeving mensen confronteert.

12

1.1  Definitie

Toch wordt ook deze definitie bekritiseerd, omdat ‘cultuur is een systeem’ heel mechanistisch klinkt voor zoiets ongrijpbaars als cultuur. Het suggereert dat je een ‘cultuursysteem’ tot in detail objectief kunt vastleggen. Echter, als je een cultuur bestudeert, moet je er rekening mee houden dat je eigen cultuur als een filter werkt waardoorheen je informatie waarneemt en evalueert, en op basis waarvan je interpreteert en oordeelt. Cultuur zal dus altijd iets on grijpbaars houden. In de jaren zeventig van de vorige eeuw drong steeds meer het besef door dat cultuur niet alleen belangrijk is om een land of een volk te begrijpen, maar ook invloed heeft op het functioneren van bedrijven en andere organisaties. Dat was vooral een reactie op de opkomst van Japanse bedrijven, die met een totaal andere cultuur dan westerse bedrijven zeer succesvol waren. In het Westen werd de Japanse aanpak als voorbeeld genomen. Organisatieadviseurs probeerden verklaringen te geven voor het feit dat de ene bedrijfscultuur suc cesvoller was dan de andere en hanteerden daarbij heel praktische definities. Bijvoorbeeld die van Deal en Kennedy: Deal en Kennedy benadrukten als centrale elementen van een cultuur ‘de waarden, helden, riten en rituelen, die het culturele kader vormen en als ant woord op de omgevingsuitdagingen fungeren’. Als voorbeelden van waarden noemen zij onder andere ‘Progress is our most important product’ (General Electric) en ‘Better things for better living through chemistry’ (Dupont). Het gaat hier echter niet om de dieper liggende culturele waarden zoals bedoeld in de definitie van Bates en Plog, maar om de ‘waarde-statements’ die de ma nagers van een bedrijf hebben geformuleerd om naar de medewerkers en de buitenwereld te communiceren waar het bedrijf voor staat. In de praktijk is er vaak nog een lange weg te gaan voordat dit soort value statements werkelijk in de cultuur is verankerd. De definitie van Deal en Kennedy legt dus de nadruk op de buitenkant van cultuur. Voor organisatieadviseurs is dat handig, omdat het suggereert dat je een cultuur makkelijk in kaart kunt brengen en kunt veranderen. Maar het is tegelijkertijd een beperking. Het zegt namelijk niets over waar ‘the way we do things around here’ vandaan komt en hoe je een dergelijke cultuur tot stand brengt. De organisatiedeskundige Ed Schein ging in zijn studie van een organisatie cultuur terug naar een meer antropologische definitie van cultuur. Anders dan zijn voorgangers legde hij de nadruk op de diepere lagen van een cultuur: Culture is the way we do things around here (1982, p. 4).

13

1  Wat is cultuur?

Culture is a pattern of shared basic assumptions that the group learned as it solved its problems of external adaptation and internal integration, that has worked well enough to be considered valid and, therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive, think, and feel in relation to those problems (Schein, 1985, p. 12). Schein is de eerste die een expliciet onderscheid maakt tussen de diepste laag van overtuigingen en de meer aan de oppervlakte liggende waarden en arte facten. Voorbeelden van artefacten zijn de ruimtelijke inrichting van een orga nisatie, ‘dresscodes’, en hoe mensen elkaar aanspreken. Voor Schein is cultuur het antwoord op de uitdagingen die de omgeving stelt. De snel veranderende omgeving van een bedrijf dat elektronische gadgets maakt, stelt andere eisen aan de cultuur dan de meer stabiele omgeving van een staalproducent. Cultuur is dan de juiste manier om hiermee om te gaan. Cultuur wordt doorgegeven via socialisatieprocessen. Mensen die nieuw een organisatie binnenkomen, leren de cultuur van de ‘oude rotten’. Door de term pattern te gebruiken benadrukte Schein dat cultuur weliswaar gedeeld wordt, maar niet monolithisch is. Er be staan altijd subculturen. Zo zijn de culturen van marketing, R&D en productie afdelingen binnen een bedrijf meestal heel verschillend. Ook vermijdt Schein de term gedragingen in zijn definitie, omdat er in zijn opvatting van cultuur ruimte is voor situationeel handelen van het individu. Het model van Schein is vooral beschrijvend. In de jaren tachtig van de vorige eeuw ontstond er bij internationale bedrijven een steeds grotere be hoefte aan een instrument om culturen objectief en kwantitatief te meten en met elkaar te kunnen vergelijken. Deze vraag kwam vooral op in de hrm-sec tor van globaliserende bedrijven waar hr-managers voor de vraag stonden in hoeverre hr-praktijken aan de cultuur van lokale bedrijfsvestigingen moesten worden aangepast. Scheins model geeft niet direct handvatten om cultuur te meten en om culturen met elkaar te vergelijken. In dit boek bespreken we een aantal managementauteurs die cultuur in een model hebben proberen te gie ten dat culturen kwantitatief meetbaar en vergelijkbaar maakt. Het is opvallend dat de twee internationaal meest bekende cultuurmodellen zijn ontwikkeld door twee Nederlanders, die allebei uit de hrm-sector afkom stig zijn: Geert Hofstede en Fons Trompenaars. Hofstede legde de basis voor zijn model in de periode dat hij manager personeelsresearch was bij IBM. Hij definieert cultuur als volgt: collectieve mentale programmering die de leden van een groep of categorie mensen onderscheidt van die van andere (Hofstede, Hofstede & Minkov, 2011, p. 21).

14

1.1  Definitie

Nadat hij zijn cultuurmodel had ontwikkeld, werd Hofstede hoogleraar verge lijkende cultuurstudies in organisaties. Zijn model wordt voornamelijk in de wetenschap gebruikt. Maar er is ook veel kritiek op Hofstedes aanpak en mo del, vooral op de monolithische en statische invulling van het cultuurbegrip. Hier gaan we verder op in, in hoofdstuk 4. Trompenaars legde de basis voor zijn model in zijn proefschrift (Trompe naars, 1985) en ontwikkelde het verder toen hij als hr-manager bij Shell werk te en daarna zijn eigen adviesbureau in intercultureel management begon. Hij definieerde cultuur als volgt: Het model van Trompenaars wordt vooral gebruikt in het bedrijfsleven, waar men zich aangesproken voelt door het leggen van de verbinding tussen cul tuur en het oplossen van problemen. Maar ook de aanpak en het model van Trompenaars hebben veel kritiek gekregen. Het model zou te weinig aandacht hebben voor de gelaagdheid en complexiteit van cultuur, en onvoldoende we tenschappelijk onderbouwd zijn. Hier gaan we verder op in, in hoofdstuk 5. De modellen van Hofstede en Trompenaars zijn in zekere zin concurre rend met elkaar, maar ze hebben een gemeenschappelijke aanpak en intentie. Hofstede en Trompenaars komen beiden met praktische definities om cultuur meetbaar te maken, om culturele oriëntaties in getallen uit te drukken en om op basis daarvan voorspellingen te doen over wat er zal gebeuren als culturen samenkomen. Veel antropologen vinden dat deze benadering geen recht doet aan de complexiteit en dynamiek van cultuur. Hofstede en Trompenaars zijn beiden geen antropologen. Hofstede is van oorsprong werktuigbouwkundig ingenieur en promoveerde in de sociologie. Trompenaars is een econoom die promoveerde op een Amerikaanse businessschool. Het is moeilijk om een eenduidige definitie van cultuur te geven. Enerzijds zien we dus de cultuuronderzoekers en -adviseurs die de modellen van Hof stede en Trompenaars gebruiken en daarmee ook de beïnvloedbaarheid van (organisatie)culturen benadrukken. Anderzijds is er een stroming die de com plexiteit en dynamiek van cultuur benadrukt, bijvoorbeeld: de manier waarop een groep mensen haar problemen oplost (Trompenaars & Hampden-Turner, 2012, p. 18).

Culture is seen as an ongoing process of organizing and negotiating meaning (Hawkins, 1997, p. 424).

Deze definitie benadrukt de volgende componenten van cultuur: ՔՔ Cultuur heeft diepere lagen waaraan betekenis wordt toegekend. ՔՔ Cultuur is voortdurend in beweging. ՔՔ Bij een culturele ontwikkeling is er sprake van onderhandelen omdat de machtsverhoudingen tussen culturen ook een rol spelen.

15

1  Wat is cultuur?

Bij de behandeling van het cultuurbegrip zien we dat er niet alleen steeds meer aandacht is gekomen voor de dieper liggende aannames en waarden van een cultuur, maar ook voor de diversiteit en veranderlijkheid van concrete gedragingen als uitingen van een cultuur. Wij gebruiken in dit boek de vol gende definitie van cultuur, waarin alle behandelde elementen van cultuur terugkomen: Cultuur is het geheel van aannames, waarden, normen, attitudes en overtuigin gen van een sociale eenheid die tot uitdrukking komt in verschillende gedrags wijzen, artefacten. Daarmee geeft ze het antwoord van die sociale eenheid op allerlei omgevingsuitdagingen, waarmee ze wordt geconfronteerd (Kutschker & Schmidt, 2007, p. 686). De voortgaande discussie over de definitie van cultuur is te verklaren uit het feit dat het cultuurbegrip een aantal schijnbare tegenstellingen bevat. Een van die polariteiten van cultuur is de schijnbare tegenstelling tussen stabiliteit en dynamiek. Cultuur heeft een stabiliserende functie die traditie en identiteit benadrukt (collectieve mentale programmering). Maar cultuur is ook veran derlijk. Culturen veranderen door een interne dynamiek, bijvoorbeeld omdat een nieuwe generatie zich afzet tegen de traditionele cultuur en andere oplos singen kiest. Maar culturen veranderen ook door een externe dynamiek. Door de interactie tussen culturen neemt men elementen van elkaar over. Nieuwe uitdagingen van buitenaf, zoals technologische ontwikkelingen, dwingen een cultuur om te veranderen. Een andere polariteit is de schijnbare tegenstelling tussen de nadruk op de zichtbare buitenkant van een cultuur (‘the way we do thing around here’, ‘how we solve problems’) en de diepere lagen van meaning . We zullen laten zien dat om culturen te begrijpen, je aan beide uitersten aandacht moet besteden. Zo zijn er nog een aantal polariteiten van cultuur. In de volgende paragraaf zullen we deze polariteiten bespreken.

1.2

Het cultuurbegrip

Cultuur heeft te maken met een aantal schijnbare tegenstellingen of polari teiten.

Zichtbaar-onzichtbaar Er is enerzijds een zichtbaar en anderzijds een onzichtbaar niveau van cul tuur. De polariteit zichtbaar-onzichtbaar laat zich goed illustreren aan de hand van de ijsberg. De spits van de ijsberg is goed waarneembaar aan de hand van allerlei symbolen, maar daarmee heb je nog niet begrepen waarom die symbolen er zijn.

16