Jan Pieter van Oudenhoven en Hanneke Grutterink - Vaardigheden voor het samenwerken in teams

u i t g e v e r ij

c

c o u t i n h o

Vaardigheden voor het samenwerken in teams

Jan Pieter van Oudenhoven Hanneke Grutterink

c u i t g e v e r ij

c o u t i n h o

bussum 2015

© 2015 Uitgeverij Coutinho bv Alle rechten voorbehouden.

Behoudens de in of krachtens de Auteurswet van 1912 gestelde uitzonderingen mag niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd ge- gevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektro- nisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of op enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Voor zover het maken van reprografische verveelvoudigingen uit deze uitgave is toege- staan op grond van artikel 16h Auteurswet 1912 dient men de daarvoor wettelijk ver- schuldigde vergoedingen te voldoen aan Stichting Reprorecht (Postbus 3051, 2130 KB Hoofddorp, www.reprorecht.nl). Voor het overnemen van (een) gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet 1912) kan men zich wenden tot Stichting PRO (Stichting Publicatie- en Reproductie- rechten Organisatie, Postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp, www.stichting-pro.nl).

Uitgeverij Coutinho Postbus 333 1400 AH Bussum info@coutinho.nl www.coutinho.nl

Omslag: Merel Brouns, Utrecht Opmaak: Studio Pietje Precies | bno, Hilversum

Noot van de uitgever Wij hebben alle moeite gedaan om rechthebbenden van copyright te achterhalen. Personen of instanties die aanspraak maken op bepaalde rechten, wordt vriendelijk verzocht contact op te nemen met de uitgever. De personen op de foto’s komen niet in de tekst voor en hebben geen relatie met het- geen in de tekst wordt beschreven.

ISBN 978 90 469 0385 8 NUR 808

Voorwoord

Teams zijn hot! Dat is begrijpelijk. Veel werk is interdisciplinair van aard, een belangrijk deel van de taken is alleen met meerdere personen uit te voeren, en teams maken organisaties minder hiërarchisch. Teams worden in principe samengesteld op basis van de professionele achtergronden van de individuele medewerkers. Inhoudelijk zijn teams daar- door in de meeste gevallen goed onderlegd, maar het bij elkaar zetten van professionals leidt niet vanzelfsprekend tot effectieve samenwerking . Inhou- delijke kennis en vaardigheden zijn in principe door iedereen, mits voldoen- de intelligent en handig, relatief snel bij te spijkeren. Met vaardigheden voor het samenwerken in teams is dat moeilijker, want deze vaardigheden bete- kenen rekening weten te houden met de wisselwerking tussen individu en context. Die wisselwerking levert telkens weer een nieuwe uitdaging op. Deze vaardigheden leren we dan ook in het ‘dagelijkse leven’: het gezin, de speel- plaats, de sportclub, de studentenvereniging en de intieme relatie. Het is evenwel mogelijk je enkele kernvaardigheden voor het samenwer- ken in teams eigen te maken. Dit boek biedt hierbij uitkomst. Samenwerken, besluiten nemen, conflicten oplossen, onderhandelen, omgaan met diver- siteit, leidinggeven en presentaties houden komen in dit boek aan de orde. Daarbij hebben we voldoende theoretische en praktische aandacht voor de wisselwerking tussen individu en context. De beste manier om deze vaar- digheden te leren, is de kennis in praktijk te brengen. Daarom is dit boek afgestemd op de praktijk, zonder te vervallen in een aaneenschakeling van recepten. Wel wordt gewezen op veelgemaakte fouten en geven we concrete aanwijzingen hoe die te voorkomen. Aan het eind van elk hoofdstuk staan steeds enkele oefeningen. Voor degenen die een workshop of training team- vaardigheden willen doen, staat in het slothoofdstuk beschreven hoe zo’n workshop eruitziet. Dit boek is voor een ruim publiek geschreven en gezien het toenemen- de gebruik van teams in alle sectoren van de maatschappij bruikbaar voor een breed scala van opleidingen. Het boek is geschikt voor hbo-opleidingen gericht op economie, toegepaste psychologie, onderwijs en zorg en welzijn en voor wo-opleidingen Psychologie en Bedrijfskunde. Daarnaast is het bij uitstek bruikbaar als basis voor een (deel)training voor teams uit de organi- satiepraktijk, van commerciële dienstverlening tot wijkteams in de zorg- en welzijnssector.

Wij zijn ons ervan bewust dat de kwaliteit van dit boek verbeterd kan worden met behulp van het commentaar van de gebruikers. Wij stellen alle feedback op dit werk dan ook zeer op prijs. Jan Pieter van Oudenhoven & Hanneke Grutterink Amsterdam, Haarlem januari 2015

Inhoud

Inleiding

11 11 14 15 18 19 20 22 23 26 29 33 36 38 40 42 45 48 50 52 53 54 57 59 62 70 71 74

1 Teams

2 Professionele sociale vaardigheden

3 Het leermodel 4 Over het boek 5 Samenvatting

1

Samenwerking

1.1 Inleiding

1.2 Vaardigheden als instrumenten ter bevordering van samenwerking 1.3 Grotere aandacht voor samenwerking in het onderwijs, de zorg en bedrijven

1.4 Samenwerkend leren 1.5 Teambuilding 1.6 Coördinatie en afstemming

1.7 Teamrollen

1.8 Veranderingen in teamsamenstelling

1.9 Samenvatting

Oefeningen

Aandachtspunten

2

Besluitvorming

2.1 Inleiding

2.2 Besluitvorming in teams versus individuele besluitvorming 2.3 Factoren die van invloed zijn op de besluitvorming 2.4 Beschrijvende modellen van besluitvorming 2.5 Voorschrijvende modellen van besluitvorming 2.6 Technieken om oplossingen te bedenken en besluiten te nemen

2.7 Samenvatting

Oefeningen

Aandachtspunten

3

Conflicthantering

76 78 81 85 86 89 98 98

3.1 Inleiding

3.2 Factoren die conflicten oproepen of versterken 3.3 Conflicten in teams: taak- versus relatieconflict

3.4 Reacties op conflicten

3.5 Maatregelen om conflicten aan te pakken

3.6 Samenvatting

Oefeningen

Aandachtspunten

100

4

Onderhandelen

102 104 105 107 111 115 118 118 120 122 124 125 126 128 130 132 134 136 140 142 144 146 148 149 150 153 154

4.1 Inleiding

4.2 Onderhandelen is samenwerken 4.3 Strategieën van de onderhandelaar 4.4 Op inhoud gerichte tactieken 4.5 Tactieken om de relatie te beïnvloeden

4.6 Samenvatting

Oefeningen

Aandachtspunten

5

Omgaan met diversiteit

5.1 Inleiding

5.2 Diversiteit in teams 5.3 Expertisediversiteit

5.4 Leren om te gaan met expertisediversiteit

5.5 Culturele diversiteit

5.6 Trainen van interculturele effectiviteit

5.7 De cultuurassimilator

5.8 De Interculturele Effectiviteitstraining (IET)

5.9 Samenvatting

Oefeningen

Aandachtspunten

6

Leidinggeven

6.1 Inleiding

6.2 Transformationeel en participatief leiderschap in teams 6.3 Leidinggeven is aansluiten bij behoeften

6.4 Voorzitten

6.5 Soorten vergaderingen

6.6 De taakgerichte functie 6.7 De groepsgerichte functie 6.8 De stijl van voorzitten 6.9 Coaching van leidinggevenden

156 162 166 167 169 170 172 174 176 177 179 180 184 186 187 188 190 192 192 195 196 198 201 204 205 206 211

6.10 Samenvatting

Oefeningen

Aandachtspunten

7

Presenteren

7.1 Inleiding

7.2 De voorbereiding

7.3 De structuur van een presentatie 7.4 De wijze van presenteren 7.5 Het gewenste effect bereiken

7.6 Samenvatting

Oefeningen

Aandachtspunten

8

Teamvaardigheden trainen

8.1 Inleiding

8.2 Ervaringsleren 8.3 Wat komt aan bod? 8.4 Algemene werkwijze 8.6 Het geven van feedback 8.7 De rol van de trainer

8.5 De voorbereiding van een training of deelprogramma

8.8 Samenvatting

Oefeningen

Aanbevolen literatuur

Literatuur

213

Personenregister

223

Zakenregister

227

Over de auteurs

231

Inleiding

1

Teams

Teams zijn in de laatste decennia de bouwstenen van organisaties geworden (Ilgen, Hollenbeck, Johnson & Jundt, 2005). Deze ontwikkeling heeft ver- schillende oorzaken. Een daarvan is de steeds heviger wordende concurren- tie tussen organisaties door de toenemende internationalisering, de opkomst van internetverkoop en, de laatste jaren, een verminderd consumptie- en investeringsklimaat. Door teams te vormen rondom specifieke klantengroe- pen, diensten of producten verwachten organisaties sneller in te kunnen spe- len op de wensen van hun klanten en scherper te kunnen concurreren. Een tweede oorzaak van de toename van het aantal teams is de steeds complexere inhoud van werk. Alle benodigde kennis is niet vaak meer in één persoon te vinden. Onder het mom van ‘twee weten meer dan één’ worden medewerkers daarom in teams bijeengezet met als doel ingewikkelde opdrachten en pro- jecten gezamenlijk tot een goed einde te brengen. Teams zijn inmiddels doorgedrongen tot vrijwel alle soorten organisaties en tot op alle niveaus. Zo ontwikkelen R&D-teams in de olie-industrie nieu- we technologie om efficiënter en op een minder milieubelastende wijze olie te winnen. In de voedselindustrie vinden we operationele werkteams die pro- ductielijnen voor het bottelen van frisdrank draaiende houden. Ook in semi- publieke sectoren als het onderwijs wordt al geruime tijd en steeds meer in teams gewerkt. In de welzijns- en zorgsector is kennis over teams extra belangrijk. In deze sector zijn teams – afhankelijk van het probleem – vaak samengesteld uit vertegenwoordigers van verschillende disciplines die ieder hun eigen com- petenties en bijbehorende verantwoordelijkheden hebben zonder dat er al- tijd een duidelijke onderlinge gezagsstructuur is. Zo is juridisch vastgelegd dat bepaalde handelingen alleen door een arts uitgevoerd mogen worden. Een tweede aspect waardoor samenwerking in deze sector een extra uitda- ging vormt, is dat teamleden vaak ook nog eens uit verschillende organisaties komen in tegenstelling tot teams met leden uit één organisatie, waarin alle betrokkenen verenigd zijn door dezelfde bedrijfsdoelstellingen. Een mooi voorbeeld hiervan zijn de interdisciplinaire zorgteams uit de ggz die kunnen bestaan uit psychiaters, artsen, psychologen, psychiatrisch verpleegkundigen en vaktherapeuten (bijvoorbeeld creatieve therapie) om een zo compleet mo- gelijk beeld te krijgen van een patiënt en een behandeling daarop af te stem- men. Kortom, het werken in teams is alomtegenwoordig en belangrijk voor

11

Vaardigheden voor het samenwerken in teams

elke organisatie, maar vooral ook in de zorg- en welzijnssector. Zo nu en dan zullen we daarom wat extra voorbeelden uit deze sector geven. Wat is een team? Meestal wordt onder een team verstaan: twee of meer personen die in onderlinge samenwerking één of meer gezamenlijke doelen moeten bereiken en voor de organisatie relevante taken moeten uitvoeren. De teamleden zijn dus afhankelijk van elkaar in hun doelen, taken en uitkom- sten; tegelijkertijd hebben ze verschillende rollen en verantwoordelijkheden en zijn ze onderdeel van een overkoepelende organisatie (Kozlowski & Ilgen, 2006: 79). Veel werknemers hebben weleens ervaren hoe motiverend en uitdagend het werken in een goed lopend team kan zijn. Werken in een team waarin le- den elkaar steunen, inhoudelijk aanvullen en scherp houden, kan enorm veel voldoening en energie geven. In een dergelijk team lijkt werken welhaast van- zelf te gaan en lijkt ieder op het juiste moment te doen wat van hem verwacht wordt. Helaas laat zowel onderzoek als de praktijk zien dat veel teams niet zomaar gestroomlijnd en goed functioneren, waardoor teamwerk voor veel medewerkers een negatieve bijklank heeft gekregen. Een Brits onderzoek uit 2013 laat bijvoorbeeld zien dat 37 procent van de werknemers liever alleen werkt dan in teamverband (zie kader 1). Hoe kan het functioneren van teams verbeterd worden? Je kunt je voor- stellen dat voor het werken in teams heel andere vaardigheden nodig zijn dan voor het werken als individu alleen. Pas als individuele teamleden hun ver- schillende perspectieven en ideeën combineren, kunnen ze hun gezamenlijke doelen halen en hun taken volbrengen. Alleen dan wordt de prestatie van het team als geheel meer dan de som der individuele delen. Om dit te realiseren moeten medewerkers veel meer met elkaar communiceren en samenwerken dan voorheen. Vandaar dat we ons in dit boek richten op een aantal profes- sionele sociale vaardigheden die cruciaal zijn om medewerkers goed te laten samenwerken en hun individuele en teamdoelen te behalen. Zie kader 1 voor het grote belang voor organisaties om sociale vaardigheden onder hun werk- nemers te ontwikkelen en te trainen om teams en uiteindelijk de hele organi- satie goed te laten functioneren. Bijna de helft (47 procent) van de Britse werknemers vindt dat hun organisatie hen onvoldoende ondersteunt bij het ontwikkelen van vaardigheden voor het goed functioneren in een team. Dit blijkt uit onderzoek van Cedar, experts in coaching, leiderschap en talentontwikkeling. Meer dan een derde (37 procent) van de Britse werknemers zegt zelfs liever alleen dan in teamverband te werken. Deze uitkom- sten suggereren dat veel bedrijfsculturen het vertrouwen tussen collega’s, het on- derling ideeën uitwisselen en samen verantwoordelijkheid nemen niet bevorderen. Kader Bedrijven die teamwerk niet actief ondersteunen, riskeren productiviteitsverlies

12

Inleiding

Ondanks het belang voor werknemers om te begrijpen hoe hun eigen werk bij- draagt aan het realiseren van teamtargets, geeft een op de vijf respondenten (22 procent) aan nog nooit een meeting te hebben gehad waarin het functioneren van hun team werd besproken. Penny de Valk, CEO van Cedar, zegt: ‘Goed presterende organisaties hebben goed presterende teams. Bedrijven moeten dus zoeken naar manieren om teamwerk beter en productiever te laten verlopen binnen hun organisatie. Een gebrek aan adequate training en ondersteuning van teamwerk kan de productiviteit van de or- ganisatie namelijk omlaag trekken. We raakten gealarmeerd door onderzoeksresul- taten die aantoonden dat Britse werknemers zich niet gesteund voelen door hun teamgenoten. 54 procent meldde zelfs dat het meeste tijdverlies kwam door slordig werk van anderen dat ze opnieuw moesten doen. Om als team efficiënt en prettig samen te werken, moeten alle teamleden zowel de vaardigheden als de motivatie bezitten om hun steentje bij te dragen.’ Het onderzoek toont ook aan dat er voor teamleiders nog volop ruimte is om hun teamvaardigheden te verbeteren. 42 procent van de respondenten benadrukt dat ‘het hebben van een teamleider die niet helpt bij het oplossen van conflicten’ een nadelig effect heeft op de prestatie van hun team. Nog eens 42 procent geeft aan dat een gebrek aan vertrouwen tussen de teamleden onderling een van de meest schadelijke factoren voor het teamfunctioneren is. Stroef interpersoonlijk contact tussen teamleden had een zeer sterke negatieve invloed op de productiviteit. Hier- bij geeft een derde (33 procent) van de respondenten aan er geregeld tegen op te zien om naar het werk te gaan vanwege een slechte sfeer. Nog eens 29 procent zegt dat ze hierdoor hun werk niet goed konden doen. Penny de Valk vervolgt: ‘Teamleiders zijn cruciaal voor een goede organisatiepres- tatie en hun stijl en persoonlijke effectiviteit hebben veel invloed op het vermogen van hun team om goed te presteren. De rol van teamleiders is lastig en daarom heb- ben ze hulp nodig bij het ontwikkelen van de juiste vaardigheden en technieken om te garanderen dat ze het maximale uit hun team kunnen halen. Om alle teamleden op de teamdoelen te laten focussen zijn verstandige teamleiders met invloed nodig die zich tegelijkertijd bewust zijn van hun voorbeeldfunctie. Teamleiders moeten ervoor zorgen dat hun ondergeschikten duidelijkheid krijgen over hun verantwoor- delijkheden in het team en hoe die zich verhouden tot de overstijgende teamdoe- len. Regelmatige meetings om de teamprestatie te bespreken en momenten om als team te socializen, creëren de juiste sfeer voor teamproductiviteit.’ Bron: ‘Businesses that fail to support team working risk drop in productivity’, 2013 (vertaald door auteurs)

13

Vaardigheden voor het samenwerken in teams

2

Professionele sociale vaardigheden

Sociale vaardigheden bestrijken een breed en gevarieerd gebied: van inter- viewen tot conflicthantering, van de eigen mening naar voren brengen tot debatteren, van zonder haperen formuleren tot spreken in het openbaar en leidinggeven. Aan de ene kant zijn er speciale trainingsprogramma’s voor mensen met bepaalde problemen, zoals mensen die met verlegenheid kam- pen of die moeite hebben intieme relaties aan te gaan, of sociaal gehandi- capten. Aan de andere kant zijn er trainingen voor mensen die een bepaalde vaardigheid voor hun beroepsuitoefening nodig hebben, bijvoorbeeld onder- handelingstechnieken voor de vakbondsleider of vergadertechnieken voor de zorgmanager. Het zijn de sociale vaardigheden van het laatste type, de pro- fessionele vaardigheden, die in dit boek aan de orde komen. Zijn deze vaardigheden belangrijk? Een onderzoek onder werkgevers verschaft het antwoord op deze vraag. Gevraagd naar de aspecten waarop werkgevers academici en hbo’ers selecteerden, noemden de werkgevers in 1995 communicatieve en sociale vaardigheden op de eerste plaats, ver boven aspecten als studieresultaten of werkervaring ( Elsevier , 23 september 1995). Onderzoek uit 2013 laat zien dat het voor net-afgestudeerden net zo belang- rijk is om goede sociale vaardigheden te hebben als professionele expertise. Volgens de onderzoekers komt dit voort uit het groeiende belang van com- municatie op de werkvloer in het algemeen en voor teamproductiviteit in het bijzonder (Humburg & Van der Velden, 2013). Een recent discussiepaper van het Cultureel Planbureau laat opnieuw zien hoeveel effect sociale vaar- digheden hebben op de loopbaanperspectieven van medewerkers en op de hoogte van hun salaris (Borghans, Ter Weel & Weinberg, 2014). Weliswaar staat specifieke professionele expertise op de eerste plek bij het voorspellen van het loopbaanperspectief, maar sociale vaardigheden bepalen daarna of iemand aangenomen wordt tijdens het selectieproces en zelfs de hoogte van het salaris. Er zijn nauwelijks werksituaties denkbaar waarin sociale vaardigheden belangrijker zijn dan die waarin mensen gedwongen zijn tot interactie om tot een gezamenlijk resultaat te komen: het team. Om die reden richt dit boek zich specifiek op sociale vaardigheden in teams. Samenwerking, besluitvorming, conflicthantering, onderhandelen, om- gaan met diversiteit, leidinggeven en presenteren – de hier te behandelen onderwerpen – zijn professionele sociale vaardigheden, maar ze zijn niet gekoppeld aan specifieke beroepen. Ze zijn namelijk onontbeerlijk voor ie- dereen die weleens in een team werkt. Om enkele voorbeelden te noemen: artsen, managers, officieren, vakbondsleiders, beleidsadviseurs, fysiothera- peuten, verpleegkundigen, docenten, studieadviseurs, organisatieontwik- kelaars, toegepaste onderzoekers en voorlichters kunnen niet zonder deze vaardigheden. Voor deze mensen of voor degenen die zich op deze beroepen

14

Inleiding

voorbereiden, is dit boek dan ook bestemd. We zullen deze professionele so- ciale vaardigheden in de rest van het boek simpelweg met de term ‘sociale vaardigheden’ aanduiden, omdat het hele boek betrekking heeft op de werk- context. De te behandelen sociale vaardigheden zijn algemeen en vrijwel ie- dereen zal er al enige ervaring mee hebben. Bij het aanleren van sociale vaardigheden gaat het erom dat mensen zich in hun omgang met anderen effectiever gaan gedragen. Hierbij gaan we uit van de volgende drie punten: 1 Het is niet de bedoeling dat deelnemers aan een training sociale vaardig- heden worden omgevormd tot andere persoonlijkheden. 2 Vanzelfsprekend krijgt de ene deelnemer sommige vaardigheden eerder onder de knie dan de andere. Zo zal een emotioneel stabiel persoon ge- makkelijker het hoofd koel houden tijdens conflicten, en zal de extraverte persoon een natuurlijker manier van presenteren hebben. Toch kan ie- dereen de te behandelen vaardigheden leren en beheerst iedereen er al elementen van. 3 Daarnaast is bij het trainen van sociale vaardigheden in teams niet alleen het individuele functioneren van de medewerker, maar ook de interne dy- namiek binnen het team belangrijk. Deze drie uitgangspunten zijn belangrijk voor het leermodel dat we in de volgende paragraaf bespreken. Verreweg de gemakkelijkste manier om vaardigheden te leren is simpelweg ze vaak in praktijk te brengen. Het voordeel van deze manier is dat er di- recte terugkoppeling plaatsvindt: als het publiek in de zaal bij het aanhoren van een lezing zit te geeuwen, laat die lezing kennelijk te wensen over. Toch komen we met deze directe praktijkervaring niet ver zonder bijsturing; de kans is groot dat tegelijkertijd met het in praktijk brengen van de vaardighe- den fouten ingeslepen raken. Om dat te voorkomen moeten we op de een of andere manier gerichte feedback krijgen over onze manier van werken. Een eenvoudige oplossing is een bevriende, maar kritische, collega te vragen eens goed op te letten terwijl we onderhandelen, een presentatie houden, een con- flict oplossen of wat ook maar aan de orde is, en achteraf commentaar te ge- ven. Daarbij kan dit boek behulpzaam zijn. Het geeft namelijk per onderdeel concrete suggesties om veelgemaakte fouten te verbeteren. Bovendien staat bij elk onderdeel een lijst met aandachtspunten. Met die punten kunnen we ons op bepaalde taken voorbereiden, maar kunnen we onszelf ook achteraf beoordelen of laten beoordelen. Het leermodel

3

15

Vaardigheden voor het samenwerken in teams

Hoewel het mogelijk is sociale vaardigheden op de zojuist genoemde manier te verbeteren, is een trainingsprogramma effectiever: het aanleren gebeurt dan minder ad hoc en veel systematischer en gestructureerder. Bovendien gaat er geen tijd verloren met het eerst aanleren van vaardigheden en dan weer afleren van fouten. Er zijn natuurlijk vele soorten trainingen, afhankelijk van de doelstellingen van de te trainen groep. In tabel 1 staan de acht meest gangbare soorten met hun voordelen (Spector, 2012). Twee daarvan, mode- ling en rollenspel, hebben als voordeel dat ze veel gebruikmaken van feed- back en de gelegenheid bieden om de vaardigheden te oefenen. Deze voorde- len vormen de kern van het in dit boek gepresenteerde leermodel.

Tabel  Voordelen van acht soorten training (Spector, 2012)

Soorten training Voordelen Audiovisuele instructie

Laat materialen zien die niet op een andere manier te horen of te zien zijn. Kan veel mensen tegelijkertijd trainen.

Verschaft direct feedback. Het tempo is aangepast aan het individu.

Zelfinstructie

Biedt de trainee de gelegenheid feedback te ontvangen. Brengt een hoge mate van betrokkenheid teweeg. Intensieve feedback. Biedt veel gelegenheid om vaardigheden te oefenen. Kennismaking met de feitelijke werksetting. Daardoor hoge mate van overdracht van het geleerde. Intensieve feedback. Biedt veel gelegenheid tot het oefenen van vaardigheden. Hoge mate van overdracht van het geleerde. Biedt de mogelijkheid geheel nieuwe vaardigheden te leren. Economisch. Een goede methode om informatie over te brengen.

Conferentie

Modeling

On-the-job- training

Rollenspel

Simulatie

Lezing

Naast aandacht voor de individuele vaardigheden is het voor het verbeteren van het teamfunctioneren ook van belang te kijken naar de vaardigheden van een team als geheel. Uit de resultaten van een overzichtsartikel naar de effec- tiviteit van teamtrainingen blijkt dat teams het meest gebaat zijn bij een trai- ning met een focus op coördinatie en onderlinge flexibele aanpassing (Salas, Nichols & Driskell, 2007). Dit betekent concreet dat teams in zo’n training moeten leren wie wat doet en wanneer, en dat ze over deze processen intern

16

Inleiding

zo efficiënt mogelijk moeten leren communiceren. Zowel individuele oefe- ningen als trainingen gericht op teams zullen daarom in dit boek aan bod komen. Bij het in dit boek gepresenteerde trainingsprogramma staan twee prin- cipes centraal. Het eerste is modeling ofwel imitatieleren, gebaseerd op de sociale leertheorie van Bandura (1986). Deze theorie stelt dat veel menselijk gedrag geleerd wordt door de gedragingen van anderen te observeren en te imiteren. Voor een trainingsprogramma betekent dit dat er na te bootsen gedrag voorgedaan wordt of op een video-opname te zien is; dat de cursis- ten het nieuwe gedrag oefenen, meestal in rollenspelen; en dat het aan te leren gedrag bekrachtigd wordt. Er worden bijvoorbeeld twee video-opna- mes getoond: één van een niet zo goede presentatie en een tweede van een presentatie die wel goed verliep. De kijkers kunnen er dan door kritisch te observeren zelf achter komen (individueel of door middel van discussie) aan welke criteria een presentatie moet voldoen. Aan de hand van deze criteria moeten zij dan zelf een presentatie voorbereiden en houden. De medecur- sisten geven reacties om het nieuwe gedrag al dan niet te bekrachtigen. Het videovoorbeeld van het goede betoog moet wel realistisch zijn. De afstand tussen model en cursisten mag niet te groot zijn. Bij het tweede principe – dat wij het oefening-bijsturingsprincipe zullen noemen – gaan cursisten te werk zoals zij dat uit zichzelf zouden doen, waar- bij ze uiteraard gebruik kunnen maken van de aanwijzingen die in dit boek staan. Ieder is dus zijn eigen model, maar ontvangt kritiek van de medecur- sisten, in het ideale geval hun teamgenoten, die afhankelijk van de te oefenen vaardigheid als publiek, medeonderhandelaars, klanten, ruziënde partijen of concurrenten optreden. Het oefening-bijsturingsprincipe heeft verschillende voordelen: ■■ Binnen een sociale vaardigheid zijn persoonlijk getinte stijlen mogelijk. Het is vaak beter een eigen stijl verder te ontwikkelen dan een model dat niet aanspreekt te moeten imiteren. ■■ De cursisten krijgen commentaar op hun eigen gedrag. Zij kunnen dus uitgaan van wat zij al beheersen en dat ontwikkelen, bijsturen of bijscha- ven. ■■ De cursisten moeten van tevoren bedenken hoe zij te werk zullen gaan en zij ervaren vervolgens direct en ter plekke hoe hun werkwijze uitpakt. Door die planning raken zij meer betrokken bij het trainingsprogramma en leren zij ook meer. ■■ De cursisten zijn voor hun feedback en hun oefenmogelijkheden afhan- kelijk van hun medecursisten. Dit betekent dat zij de hele tijd oefenen in samenwerken. Bij elke vorm van leren en zeker bij de hier genoemde varianten is het ont- vangen van goede feedback een noodzakelijke voorwaarde. Immers, bij mo-

17

Vaardigheden voor het samenwerken in teams

deling dient het modelgedrag adequaat overgenomen te worden, en bij het oefening-bijsturingsprincipe is de rol van feedback nog duidelijker: zonder terugkoppeling is bijsturing niet mogelijk. Vanwege het belang van feedback voor het zich eigen maken van sociale vaardigheden beschrijven we in hoofd- stuk 8 aan welke voorwaarden goede feedback moet voldoen.

4

Over het boek

In de hoofdstukken 1 tot en met 7 komen respectievelijk samenwerking, be- sluitvorming, conflicthantering, onderhandelen, omgaan met diversiteit, lei- dinggeven en presenteren aan bod. De volgorde van de onderwerpen is niet willekeurig. De vaardigheden worden steeds wat complexer. Zo zal van een leidinggevende verwacht worden dat hij of zij in staat is samenwerking te be- vorderen, op de hoogte is van besluitvormingsprocedures, conflicten weet te hanteren en dit alles rekening houdend met diversiteit binnen het team. Een presentator zal naast de vaardigheid om contact te leggen met het publiek ook nog eens over enige performancekwaliteiten moeten beschikken. Hoewel de onderwerpen aan elkaar gerelateerd zijn, zijn de hoofdstukken los van elkaar te lezen. Dit boek besteedt veel aandacht aan de voorberei- ding en de uitvoering van de sociale vaardigheden. We noemen veelgemaakte fouten en geven suggesties om ze te vermijden. Ieder hoofdstuk bevat oefe- ningen en een lijst met aandachtspunten om meer profijt van de oefeningen te hebben. In het algemeen zijn onze aanbevelingen gebaseerd op een men- geling van wat er uit onderzoek naar voren komt, gezond verstand en jaren ervaring met vaardighedenpractica bij de studierichting Psychologie. Per on- derdeel vermelden we enkele belangrijke onderzoeksconclusies. Er bestaan vele boeken met een ‘receptuurbenadering’, wat wil zeggen dat voor alle vaardigheden reeksen van voorschriften en taboes worden gegeven. Het is onze ervaring als trainers van sociale vaardigheden dat het aanbie- den van dergelijke recepten zonder enige achtergrondinformatie niet werkt, omdat de informatie niet wordt opgenomen, laat staan dat deze onthouden wordt. Daarom geven we in dit boek voor elke vaardigheid eerst enige achter- grondinformatie, zodat inzichtelijk wordt waar de praktische aanbevelingen uit voortkomen. Bij de hier behandelde sociale vaardigheden is kennis van groepsdynami- ca nuttig. Immers, in alle gevallen hebben zowel de teamleden als de leiding- gevende met een groep te maken, alleen de functionele relatie tot die groep verschilt van geval tot geval. Bij samenwerking, besluitvorming, conflicthan- tering, onderhandelen, omgaan met diversiteit en leidinggeven gaat het erom de doelen van het team – vaak is de leidinggevende er zelf lid van – zo scherp mogelijk in beeld te krijgen om vervolgens na te gaan hoe ze het beste te

18

Inleiding

bereiken zijn. Bij presentaties gaat het de spreker er meestal om het team te overtuigen of te enthousiasmeren. In alle gevallen zullen teamleden en leidinggevenden succesvoller zijn naar- mate ze beter geleerd hebben signalen uit hun team – zowel verbale als non-verbale – op te vangen en erop te reageren. Vooral hiervoor zijn erva- ring met en kennis van onderlinge verschillen tussen teamleden en gevoel voor dynamiek van interpersoonlijke processen binnen het team belangrijk.

5

Samenvatting

Professionele sociale vaardigheden bestrijken een breed terrein: samenwer- king, besluitvorming, conflicthantering, onderhandelen, omgaan met diver- siteit, leidinggeven en presenteren zijn algemene beroepsvaardigheden voor werknemers. Het uitgangspunt van dit boek is dat iedereen deze vaardighe- den kan leren, sterker nog, dat iedereen ze al in zekere mate beheerst. Hoe- wel we de meeste vaardigheden kunnen leren door ze simpelweg in praktijk te brengen, verdient het de voorkeur ze op een systematische manier aan te leren en daarbij gebruik te maken van feedback op ons handelen.

19

1

Samenwerking

hoofdstuk 1  Samenwerking

1.1

Inleiding

Vrijwel elk sociaal-psychologisch handboek behandelt uitgebreid de begrip- pen ‘competitie’ en ‘conflict’; merkwaardigerwijs krijgt het begrip ‘samenwer- king’ veel minder aandacht en in sommige handboeken komt het zelfs in het geheel niet ter sprake. Toch wordt het menselijk (en zelfs het dierlijk) hande- len meer gekenmerkt door samenwerking dan door conflicten en competitie (zie bijvoorbeeld Argyle, 1991). Het komt ook voor in de dierenwereld, zoals te zien valt in het werk van Frans de Waal (2007) over empathie en altruïsme bij chimpansees. Een voorbeeld hiervan staat beschreven in kader 1.1. Een mens is een sociaal dier en kan in leven blijven zonder competitie, maar niet zonder samenwerking.

Samenwerking bij chimpansees ‘Peony is een oud vrouwtje dat samen met andere chimpansees in

Kader 1.1

een grote buitenkooi in het zuiden van de Verenigde Staten woont. Op slechte da- gen speelt haar artritis op. Ze heeft dan veel moeite met lopen en klimmen. Geluk- kig helpen de andere vrouwtjes haar dan. Een voorbeeld: Peony probeert hijgend en puffend het klimrek op te klimmen waar een groepje chimpansees elkaar zit te vlooien. Een vrouwtje dat geen familie van haar is, gaat achter haar staan, plaatst haar beide handen onder haar brede achterwerk en duwt haar met veel inspanning

omhoog tot Peony bij de rest kan komen.’ Bron: De Waal, 2007 (vertaald door auteurs)

In tegenstelling tot de sociale psychologie staat in de organisatiepsycholo- gie samenwerking juist centraal. In feite zijn organisaties, het onderwerp van de organisatiepsychologie, namelijk niets anders dan geïnstitutionaliseerde vormen van samenwerking. Dit uit zich in studies naar het motiveren en sti- muleren van medewerkers om elkaar te helpen en onderling informatie uit te wisselen om zo maximale resultaten te behalen voor hun organisatie. Or- ganisaties vervullen de behoeften van de verschillende formele en informele groeperingen die er deel van uitmaken. Die behoeften kunnen voor de uit- eenlopende groepen overeenkomen (bijvoorbeeld de behoefte aan betaald werk), ze kunnen verschillen maar niettemin verenigbaar zijn (bijvoorbeeld de behoefte aan gezelligheid en aan zelfontplooiing), of kunnen tegenstrijdig zijn (bijvoorbeeld de behoefte aan veel vrije tijd en de behoefte aan een hoog salaris). Uiteraard hebben organisaties alleen een kans van overleven wan- neer voor alle partijen enkele van hun belangrijke wensen gerealiseerd wor- den. Wat voor organisaties geldt, gaat eveneens op voor groepen. Die zullen alleen blijven bestaan als de leden hun behoeften voldoende bevredigd zien.

22

1.2  Vaardigheden als instrumenten ter bevordering van samenwerking

De laatste decennia is er, zoals we in de inleiding al hebben gezien, in feite een extra laag tussen de organisatie en de individuele medewerker gekomen: het team. Wat betekent dit nu voor de medewerkers in kwestie? En voor de leidinggevende? Teamleiders zijn succesvoller naarmate zij er beter in slagen de behoeften van hun teamleden te bevredigen en op elkaar af te stemmen. Behoeften van teamleden kunnen variëren van de behoefte aan structuur tot de behoefte ergens deel van uit te maken en de behoefte aan erkenning. De leidinggevende zal dit onder andere proberen te bereiken door: 1) gemeen- schappelijke doelstellingen te benadrukken, 2) na te gaan welke individuele behoeften met elkaar te verenigen zijn en 3) na te gaan hoe zo probleemloos mogelijk tegemoet te komen valt aan tegenstrijdige wensen. Met al deze ini- tiatieven kan de leidinggevende veel invloed uitoefenen op de samenwerking tussen de leden van het team. Hier gaan we in het hoofdstuk over leidingge- ven uitgebreid op in. Niet alleen van de teamleider wordt veel verwacht, dit geldt ook voor de teamleden. Net als de teamleider is elk teamlid individueel medeverantwoordelijk voor een prettige en effectieve samenwerking binnen het team. Gezien het voorgaande is het dan ook niet vreemd dat onderzoek heeft aangetoond dat interpersoonlijke vaardigheden nergens zo belangrijk zijn als bij samenwerking in een team. Sterker nog, onderzoek laat zien dat sociale vaardigheden voor 32 procent de prestatie van medewerkers in een team be- palen (Bedwell, Fiore & Salas, 2014). In feite vormt samenwerking en hoe leidinggevenden en teamleden die kun- nen realiseren het onderwerp van dit hele boek, want de behandelde profes- sionele sociale vaardigheden zijn op te vatten als instrumenten om mensen beter te laten samenwerken. In de volgende hoofdstukken komt dan ook tel- kens een ander facet van samenwerking aan bod. Besluitvorming is een zeer belangrijke fase in elk samenwerkingsproces. Goede besluitvorming komt neer op het hanteren van procedures die zo veel mogelijk tegemoetkomen aan de individuele en gemeenschappelijke doel- stellingen. Dat besluitvorming iets met samenwerking te maken heeft, be- hoeft dan ook verder geen betoog. Het is evenmin moeilijk te begrijpen dat conflicthantering en samenwer- king nauw verweven zijn. Daar waar de samenwerking ernstig verstoord raakt, is conflicthantering op haar plaats. Conflicthantering bestaat er vaak uit te laten zien dat de verschillen in belangen niet zo groot zijn als partijen ze waarnemen of dat de overeenkomsten zelfs groter zijn dan de verschillen. In feite bestaat de oplossing van het conflict uit het (weer) op gang brengen Vaardigheden als instrumenten ter bevordering van samenwerking

1.2

23