Igno Pröpper - De aanpak van interactief beleid: elke situatie is anders

De aanpak van interactief beleid: elke situatie is anders

Igno Pröpper

Derde, herziene druk

c u i t g e v e r ij

c o u t i n h o

bussum 2013

© 1999 Uitgeverij Coutinho bv Alle rechten voorbehouden.

Behoudens de in of krachtens de Auteurswet van 1912 gestelde uitzonderingen mag niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevens bestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, me chanisch, door fotokopieën, opnamen, of op enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Voor zover het maken van reprografische verveelvoudigingen uit deze uitgave is toege staan op grond van artikel 16 h Auteurswet 1912 dient men de daarvoor wettelijk verschul digde vergoedingen te voldoen aan Stichting Reprorecht (Postbus 3051, 2130 KB Hoofd dorp, www.reprorecht.nl). Voor het overnemen van (een) gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet 1912) kan men zich wenden tot Stichting PRO (Stichting Publicatie- en Reproductierechten Organi satie, Postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp, www.stichting-pro.nl).

Eerste druk 1999 Derde, herziene druk, tweede oplage 2013

Uitgeverij Coutinho Postbus 333 1400 AH Bussum info@coutinho.nl www.coutinho.nl

Omslag: René van der Vooren, Amsterdam Opmaak binnenwerk: Studio Pietje Precies | bno, Hilversum

Noot van de uitgever Wij hebben alle moeite gedaan om rechthebbenden van copyright te achterhalen. Perso nen of instanties die aanspraak maken op bepaalde rechten, wordt vriendelijk verzocht contact op te nemen met de uitgever.

ISBN 978 90 469 0165 6 NUR 805

Voorwoord

De afgelopen jaren is er veel veranderd in het openbaar bestuur, en veel ook niet. De vraag naar een meer open en interactieve aanpak van beleidsprocessen is gebleven – hoewel niet altijd in dezelfde taal gearticuleerd. Burgerparticipatie, publieksparticipatie, vitale coalities en inspraak nieuwe stijl zijn recente ‘labels’ waarmee de vraag naar interactief beleid vorm krijgt. In 1999 verscheen de eerste druk van De aanpak van interactief beleid: elke situatie is anders . Het boek was indertijd bedoeld om bij te dragen aan een meer door dacht beleid op basis van een afwegingskader: in welke situatie is welke vorm van (interactief) beleid van toepassing? Op grote schaal vinden inmiddels interactieve processen plaats. De behoefte aan professionele vormgeving van beleidsproces sen blijft. Motief kan zijn het bieden van ‘verwachtingenmanagement’ om teleur stellingen te voorkomen onder burgers, instellingen en bedrijven die zich inzet ten voor de publieke zaak. Een ander motief voor professioneel beleid maken is het vergroten van bestuurskracht. Het openbaar bestuur kan meer bereiken door krachten te bundelen – wanneer doe je dat wel, wanneer niet en hoe doe je dat op een goede manier? De aanpak van interactief beleid: elke situatie is anders is nog steeds actueel en helpt professionals, bestuurders en politici en participanten in de praktijk van het openbaar bestuur bij het vormgeven van beleidsprocessen. Het biedt inzichten en hulpmiddelen voor studenten wo en hbo op het terrein van het openbaar bestuur. Om deze reden is besloten tot een derde druk van het boek. Afgezien van wat klei nere aanpassingen is de hoofdtekst dezelfde gebleven. Toegevoegd is een nieuwe introductie met een terugblik en een wenkend perspectief: responsief bestuur, vijf ambities voor interactief beleid en professionalisering van het management van uitdagende beleidsprocessen.

Igno Pröpper Vught, maart 2009

‘Interactief 2.0’ – Doet u mee?

We hopen dat dit boek u niet alleen inspireert en ondersteunt in uw beleidsprak tijk, maar dat het ook nieuwsgierig maakt naar de ervaringen van andere profes sionals die zich bezighouden met het management van beleidsprocessen. Uitein delijk zult u het met ons eens zijn: interactief werken leer je niet alleen door het lezen van een boek. Lerende community Partners+Pröpper wil de ontmoeting en kennisuitwisseling tussen professionals uit het openbaar bestuur en daarbuiten stimuleren. We nodigen u uit mee te bou wen aan de verdere professionalisering van interactief werken en het manage ment van uitdagende beleidsprocessen. Deelname verbindt u met andere mensen, maar ook met nieuwe ontwikkelingen. De professionalisering van het management van beleidsprocessen is gericht op het vestigen van: r HFNFFOTDIBQQFMJKLF UBBM r FFO MFSFOEF DVMUVVS XBBSJO TQSBLF JT WBO HSPFJ FO XBBSCJK TZTUFNBUJTDI XPSEU voortgebouwd op een gedocumenteerd en voor iedereen beschikbaar kennis fonds. Interactief 2.0 We doen dit onder de vlag van ‘Interactief 2.0’. Met de keuze voor deze termwillen we benadrukken dat het gaat om professionalisering van beleid voeren in het al gemeen – interactief werken maakt hiervan onderdeel uit, maar is niet iets aparts. De term ‘interactief ’ blijft behouden omdat voor ieder beleidsproces het samen spel met een groot aantal partijen binnen en buiten van cruciale betekenis is. De toevoeging ‘2.0’ staat voor ons optimisme dat verdere groei en ontwikkeling mo gelijk is. Op www.interactief2.nl treft u onder meer aan: r FFO DPNNVOJUZ WBO PNHFWJOHTHFSJDIUF QSPGFTTJPOBMT NFU FFO HFEFFMEF QBTTJF WPPS FĒFDUJFG NBOBHFNFOU WBO CFMFJETQSPDFTTFO r HFNFFOTDIBQQFMJKLF LXBMJUFJUTTUBOEBBSEFO r HFTUBOEBBSEJTFFSEF FO CFQSPFGEF NFUIPEFO r FFO HFPSHBOJTFFSEF CFSPFQTHSPFQ

r FFO POMJOF FYQFSUTZTUFFNXBBSNFF V VX FJHFO QMBO WBO BBOQBL WPPS FFO JOUFS BDUJFG CFMFJETQSPDFT LVOU POUXJLLFMFO r POT BDUVFMF PQMFJEJOHT FO USBJOJOHTBBOCPE WPPS QSPGFTTJPOBMT JO IFU PQFOCBBS CFTUVVS FO EF QSJWBUF TFDUPS r FFO LFOOJTGPOET SPOE JOUFSBDUJFG XFSLFO FO NBOBHFNFOU WBO CFMFJETQSPDFT TFO XBBSPOEFS IBOESFJLJOHFO FO DBTVTTFO *FEFSFFO LBO IJFSBBO CJKESBHFO r BBOLPOEJHJOHFO WBO JOUFSFTTBOUF CJKFFOLPNTUFO FO POUNPFUJOHFO

Tot ziens!

Inhoud

13

Introductie: tien jaar na dato

27

Leeswijzer

33 33 34 36 40 45 46 47 47 50 52 63 64 65 70 76 80

1 Naar een doordachte aanpak van interactief beleid 1.1 In welke situatie welke interactieve beleidsaanpak? 1.2 Contouren van een afwegingskader voor interactief beleid 1.3 Wat is er nieuw aan interactief beleid en waar komt het vandaan?

1.4 Ervaringen tot nu toe

2 De beleidssituatie

2.1 De beleidssituatie is geen statisch gegeven

2.2 Inhoudelijke beleidsproblematiek

2.3 Actoren

2.4 Doelstellingen van de interactieve aanpak 2.5 Voorwaarden voor interactief beleid

3 Interactieve en niet-interactieve bestuursstijlen

3.1 Interactief beleid en inspraak

3.2 Bestuursstijlen

3.3 Interactief beleid en democratie

3.4 Interactief beleid en het politiek primaat

3.5 Interactief beleid en dualisme

4 In welke beleidssituatie welke bestuursstijl? 4.1 Koppeling tussen bestuursstijl en beleidssituatie 84 4.2 Uitwerking van de kernvoorwaarden voor interactief beleid per bestuursstijl 84 4.2.1 De beleidssituatie bij de faciliterende bestuursstijl 84 4.2.2 De beleidssituatie bij de samenwerkende bestuursstijl 87 4.2.3 De beleidssituatie bij de delegerende bestuursstijl 90 4.2.4 De beleidssituatie bij de participatieve bestuursstijl 93 4.2.5 De beleidssituatie bij de consultatieve bestuursstijl 96 4.2.6 De beleidssituatie bij de open autoritaire bestuursstijl 98 4.2.7 De beleidssituatie bij de gesloten autoritaire bestuursstijl 101 4.3 Verschillende bestuursstijlen tegelijkertijd 102 4.4 Verschillende bestuursstijlen na elkaar 103 83

107 108 108 109 113 115 115 121 125 125 126 127 128 129 130 133 134 135 137 138 157 158 167 171 173 173 173 174 174 174 176 179 140 148 150

5 Plan van aanpak van interactief beleid 5.1 Van wie is de aanpak van interactief beleid?

5.2 De contouren van een plan van aanpak (van interactief beleid)

5.3 Politiek-bestuurlijke inkadering

5.4 Structurering van de inhoudelijke beleidsontwikkeling

5.5 Structurering van de interactie

5.5.1 Het ontwerp van een communicatiestrategie 5.5.2 Het plannen van de operationele communicatie

5.5.3 Spelregels voor de interactie

5.6 Koppeling tussen de inhoudelijke beleidsontwikkeling en interactie

5.7 Organisatie en management

5.8 Interactief beleid en de overheidsorganisatie

5.8.1 Nieuwe invloeden op de beleidsvorming

5.8.2 Een nieuwe werkwijze

5.9 Flankerend beleid

6 Welke interactieve aanpak in welke situatie?

6.1 Planmatige aanpak bij open en onvoorspelbare beleidsprocessen

6.2 Dilemma’s

6.3 Vuistregels: ‘Welke (interactieve) aanpak in welke situatie?’

6.3.1 Elf algemene vuistregels

6.3.2 Uitwerking van vuistregel 6: ‘De communicatiestrategie volgt de doelstelling’ 6.3.3 Uitwerking van vuistregel 2: ‘Kijk naar de voorwaarden en stel je interactieve proces hierop in’

6.4 Voorbeelden van de aanpak afgestemd op de beleidssituatie

7 Succes en falen van interactief beleid 7.1 Goede of slechte resultaten: kansen en risico’s

7.2 Oorzaken van succes of falen

7.3 Slotoverweging

Appendix: handreiking ontwerp en evaluatie interactief beleid

1 Opstellen van een plan van aanpak 1.1 Ontwerp in hoofdlijnen 1.2 Ontwerp: concrete uitwerking

1.2.1 Voorbereiding

1.2.2 Beoordeel/bepaal de beleidssituatie 1.2.3 Kies één of meer bestuursstijlen

1.2.4 Stel een plan van aanpak op

2 Evaluatie van een participatief proces

181 182 183 184 184 184

2.1 De kwaliteit van de voorbereiding (het procesontwerp)

2.2 De kwaliteit van de feitelijke procesgang

2.3 De kwaliteit van de uitvoering

2.4 Resultaten

2.5 Succes- en faalfactoren

187

Noten

193

Literatuur

203

Register

207

Over de auteur

Introductie: tien jaar na dato

In 1999 verscheen de eerste druk van De aanpak van interactief beleid: elke situ atie is anders . Tien jaar na dato is er veel gebeurd op het gebied van interactief beleid, een manier van werken gekenmerkt door open wisselwerking en waar bij de ene partij in een zo vroeg mogelijk stadium andere partijen bij het beleid betrekt. Kortom, waarbij sprake is van participatie. Overheden kunnen burgers, maatschappelijke organisaties, bedrijven en andere overheden vragen om te par ticiperen in het beleid. Omgekeerd is het ook mogelijk dat bijvoorbeeld burgers of organisaties initiatiefnemer zijn en aan overheden vragen te participeren. Op grote schaal vinden interactieve processen plaats vanuit rijk, provincies, ge meenten en waterschappen, maar ook door private partijen, zoals woningcorpo raties en projectontwikkelaars. Net als voor 1999 zien we echter nog steeds dat regeerakkoorden en collegeprogramma’s oproepen tot meer participatie, in het bijzonder participatie door burgers, maar ook participatie in de vorm van pu bliek-private samenwerking en regionale samenwerking tussen overheden. Er is na 1999 veel kennis opgedaan over interactief werken. Deze kennis is ver spreid via onder meer websites, boeken, artikelen, rapporten en brochures. 1 Toch organiseert het rijk nog steeds proeftuinen voor gemeenten om te leren hoe bur gerparticipatie aangepakt kan worden en om ervaringen uit te wisselen. 2 Informatietechnologie en interessante nieuwe werkvormen hebben interactief be leid op tal van manieren ondersteund. Grote groepen burgers hebben aan interac tieve processen deelgenomen. We zien dat in de praktijk inmiddels onderscheid wordt gemaakt tussen georganiseerde en ‘wilde’ burgers. Er zijn zelfs bureaus ge specialiseerd om wilde burgers op te sporen en hen aan het woord te laten in fo cusgroepen. Net als voor 1999 nemen we echter waar dat interactieve trajecten vaak losstaan van politiek-bestuurlijke processen en dat de kans op doorwerking beperkt is. 3 Ruimte geven aan eigen initiatief is een thema dat voor 1999 actueel was aan de hand van termen als het terugdringen van de verzorgingsstaat, zelfsturing, zelf beheer en deregulering. De afgelopen periode is dit appel er nog steeds, maar nu onder de vlag van burgerinitiatief en het terugdringen van regeldruk en adminis tratieve lasten. 4

Net als voor 1999 is de juridificering van inspraak nog steeds een plaag – de term ‘interactief beleid’ is indertijd immers mede ontstaan als gevolg van de teleurstel-

13

De aanpak van interactief beleid: elke situatie is anders

lende praktijk van wettelijk verplichte inspraak. Zo vraagt de Werkgroep Inspraak een modernisering van de praktijk van inspraak (2006). Inspraak is volgens de werkgroep nogal eens teleurstellend. Omdat de formele inspraakmomenten altijd dezelfde vorm krijgen ongeacht de fase van het project, zijn er veel onbruikbare reacties. De werkgroep constateert ook lange procedures met verplichte inspraak rondes die geen toegevoegde waarde meer hebben, omdat het resultaat al min of meer vaststaat. 5 Op rijksniveau wordt hieraan inmiddels tegenwicht geboden door ‘inspraakpro cedures te stroomlijnen’. Dit gebeurt mede naar aanleiding van de Werkgroep In spraak en de commissie-Elverding, die advies heeft uitgebracht over de versnel ling van besluitvormingsprocedures. 6 De eerste druk van De aanpak van interactief beleid: elke situatie is anders in 1999 was mede bedoeld om een professionele en methodische aanpak van interactief beleid te ondersteunen. Ook in de tien jaar nadien klinkt herhaaldelijk het verzoek tot professionalisering van interactief beleid te komen. De Werkgroep Inspraak constateert dat het van de toevallige zin en kwaliteit van de beleidsmaker afhangt of er goede interactie met de samenleving plaatsvindt. De werkgroep stelt daarom een professionele code voor. 7 Internationaal zijn er vergelijkbare initiatieven. De International Association for Public Participation (IAP2) ontwikkelt bijvoorbeeld tien ethische principes als een code waaraan haar leden zich dienen te houden om de integriteit van interactieve beleidsprocessen te bevorderen. Het gaat om zaken als helderheid over de rol van deelnemers aan het proces, waarborgen van toe gang tot het proces en respect voor gemeenschappen zodat deze niet via een inter actief proces tegen elkaar worden uitgespeeld. Daarnaast werkt de IAP2 aan een professionele standaard, die zij continu ontwikkelt via bijeenkomsten, netwerkac tiviteiten en eigen media voor betrokkenen en geïnteresseerden uit de overheid, maatschappelijke instellingen, de private sector en de wetenschap. 8 Toch is er in de praktijk nog steeds geen sprake van professionalisering van inter actief beleid. De herdruk van dit boek is bedoeld om deze professionalisering te ondersteunen. Tien jaar na dato zijn de vragen en thema’s die hier worden behan deld immers nog altijd actueel: r *OUFSBDUJFG XFSLFO . Wat is eigenlijk interactief werken, hoe doe je dat, wanneer doe je het wel, wanneer juist niet? r 1SPGFTTJPOFMF BBOQBL . Wat vraagt een professionele aanpak van het samen met diverse partijen beleid maken voor de publieke zaak? r .BBUXFSL . Hoe kun je maatwerk leveren? Welke vormen van participatie zijn er en in welke situatie is welke vorm van toepassing?

14

Introductie: tien jaar na dato

r #PSHFO WBO JOUFSBDUJF . Hoe kun je vooraf borgen dat de interactie met burgers een goed vervolg krijgt en de gewekte verwachtingen worden waargemaakt? r 3PM FO TQFMWFSEFMJOH NFU CVSHFST . Hoe nodig ik een burger uit mee te doen, wat heb ik te bieden, wat vraag ik, hoe maak ik duidelijk wat de rol- en spelverde ling is? r 3PM FO TQFMWFSEFMJOH NFU QPMJUJDJ FO CFTUVVSEFST Wat is de rol van politici en bestuurders in een interactief proces? r (F[BHIFCCFOE AOFF [FHHFO Hoe kan ik als professional gezaghebbend ‘nee’ tegen een bestuurder zeggen als deze bestuurder lippendienst aan interactief werken of burgerparticipatie bewijst, maar tegelijkertijd niet de voorwaarden creëert waaronder dit succesvol kan gebeuren? De aanpak van interactief beleid: elke situatie is anders is de afgelopen jaren ge lezen door een groot aantal studenten van verschillende studierichtingen, maar ook door beleidsmedewerkers, communicatiemedewerkers, adviseurs, politici, bestuurders én burgers. Tien jaar na dato ervaren we in onze onderzoek- en ad viespraktijk dat ons gedachtegoed landt in de praktijk van het openbaar bestuur. Het boek krijgt op verschillende manieren praktische betekenis, namelijk als handreiking voor professionals, als hulpmiddel voor heldere communicatie, als handelingsrepertoire voor bestuurders en als houvast voor burgers, instellingen en bedrijven die participeren in het beleid. Handreiking voor professionals Dit boek biedt een afwegingskader voor professionals bij de vraag hoe zij beleids processen moeten vormgegeven: r #FUSPLLFO QBSUJKFO Van wie is het beleid, wie zijn erbij betrokken, wie moeten erbij komen en wie juist niet? r #FMFJETTJUVBUJF . Hoe is de situatie te typeren? Is er voldaan aan de voorwaarden voor interactief beleid? Is interactief werken wel of niet van toepassing? r 1BSUJDJQBUJFWPSN . Welke vorm van participatie of welke bestuursstijl is van toe passing? r 1MBO WBO BBOQBL . Hoe moet het plan van aanpak voor het proces eruitzien? Hoe stel ik dit tijdens het proces bij? r 8FSLWPSN . Wat voor soort werkvormen zijn er – maar vooral ook: hoe bepaal ik wat de juiste werkvorm is? Hoe zorg ik ervoor dat het niet bij deze werk vorm blijft en dat de resultaten ervan op goede wijze doorwerken in het ver volgproces? Hulpmiddel voor heldere communicatie Het boek fungeert als hulpmiddel voor heldere communicatie naar participanten en wijst op de punten die er daarbij toe doen:

15

De aanpak van interactief beleid: elke situatie is anders

r 1SPDFTWFSMPPQ . Waar staan we nu in het proces, wat ging eraan vooraf en wat komt hierna? r #FMFJETSVJNUF Wat is de beleidsruimte? Wat ligt al vast en wat nog niet? Wat is de inzet van de interactie? r 3PM WBO QBSUJDJQBOUFO . Welke rol hebben participanten, hoeveel invloed hebben zij? r 5JNJOH FO XJK[F WBO JOUFSBDUJF Wanneer en op welke wijze vindt interactie plaats? r %PFM WBO JOUFSBDUJF . Wat is het doel van interactie, bijvoorbeeld uitwisseling van standpunten of het realiseren van consensus? r 7FSWPMH – EPPSXFSLJOH . Wat gebeurt er met de inbreng van participanten? r 8PPSEWPFSEFST WFSUFHFOXPPSEJHJOH Wie praat namens wie? Handelingsrepertoire voor bestuurders Verschillende vormen van interactief en niet-interactief werken zijn in dit boek opgenomen in een participatieladder. Deze biedt voor bestuurders een hande lingsrepertoire. Iedere vorm van participatie kent namelijk een bijpassende be stuursstijl. Houvast voor participanten Ook burgers of vertegenwoordigers van instellingen of bedrijven die deelnemen aan interactieve processen hebben het boek gelezen. Zij gebruiken het om wat houvast te hebben. Wat is de rol die ik wil spelen en welke rol wordt van mij ver wacht? Wordt het spel op een goede manier gespeeld? Waar kan ik een overheid op aanspreken als ik energie en tijd besteed aan een interactief proces? De participatieladder is het onderdeel van het boek dat het meest zichtbaar wordt gebruikt. In deze ladder onderscheiden we diverse vormen van participatie, van toeschouwer tot initiatiefnemer. Tegelijkertijd zien we dat verschillende varianten in beeld zijn en dat de participa tieladder nogal eens onzorgvuldig wordt gepopulariseerd of vereenvoudigd. De ladder is namelijk zo opgezet dat de verschillende vormen van participatie ook werkelijk onderscheidend zijn en elkaar niet overlappen. Daarbij is sprake van een logische opbouw, waarbij de invloed en inhoudelijke openheid groter zijn bij een hogere trede op de participatieladder. Dit is cruciaal voor heldere communi catie met participanten en voor een goede rolverdeling in het proces. Het onderscheid tussen raadplegen en adviseren zoals we dat in de praktijk te genkomen, blijkt ronduit voor verwarring te zorgen. Allereerst is sprake van per spectiefwisseling: het is de participant die adviseert en het is de overheid die raad- De juiste participatieladder weer in beeld

16

Introductie: tien jaar na dato

pleegt. Met andere woorden: ‘raadplegen’ zou eigenlijk ‘raad geven’ moeten zijn. Maar bovenal is er helemaal geen verschil tussen raad geven en adviseren: het zijn synoniemen. In onze ladder maken we een onderscheid tussen twee vormen van advies. Bij de participatieve stijl geeft een participant advies in een relatief vroeg stadium op basis van een open vraagstelling. Bij de consultatieve stijl kunnen participanten zich aan het einde van een traject uitspreken over een gesloten vraagstelling. Het verschil is het moment van adviseren en de mate van openheid. Zijn er voor de participant relatief veel beleidsruimte en invloedsmogelijkheden of zijn deze be perkt en kan slechts worden gereageerd op een kant-en-klaar plan? Aansluitend bij een begrippenpaar zoals dat de afgelopen jaren in de praktijk is gegroeid, maken we in de nieuwe uitgave gebruik van het onderscheid tussen ‘advi seur beginspraak’ (participatieve stijl) en ‘adviseur eindspraak’ (consultatieve stijl). Beide zijn vormen van inspraak: naast (wettelijk verplichte) inspraak achteraf is er ook inspraak – in de zin van meepraten en meedenken, maar niet beslissen – vanaf het begin van het proces. Om de rol van de participant eenvoudiger te kunnen dui den, hebben we aanvullende termen opgenomen. Bij de faciliterende bestuursstijl typeren we de rol van participant bijvoorbeeld als initiatiefnemer, beleidseigenaar of bevoegd gezag en bij de open autoritaire stijl als toeschouwer, ontvanger van in formatie of informant. De participatieladder ziet er dan als volgt uit:

Participatieladder – Pröpper (2009)

Participatievorm (rol van participant)

Bestuursstijl (rol van het bestuur)

Initiatiefnemer Beleidseigenaar Bevoegd gezag

Faciliterende stijl

Samenwerkings partner

Samenwerkende stijl

Delegerende stijl

Medebeslisser

Participatieve stijl

Adviseur beginspraak

Adviseur eindspraak

Consultatieve stijl

Toenemende inhoudelijke openheid

Toenemende invloed participant

Toeschouwer Ontvanger informatie Informant

Open autoritaire stijl

Gesloten autoritaire stijl

Geen rol

17

De aanpak van interactief beleid: elke situatie is anders

Om het verschil tussen de vormen van participatie goed te kunnen onderscheiden, kan gebruik worden gemaakt van een aantal vragen.

uitsluitend burgers of andere partijen

faciliterende stijl participant = initiatiefnemer, beleidseigenaar, bevoegd gezag

tweezijdige, een zijdige of geen communicatie

tweezijdig

van wie is het beleid?

participant en bestuur beslissen samen

anders

samenwerkende stijl participant = samenwerkings partner

wie beslist?

participant beslist binnen kaders bestuur

bestuur beslist participant adviseert

delegerende stijl participant = medebeslisser

aan het begin

participatieve stijl participant = adviseur begin spraak consultatieve stijl participant = adviseur eind spraak

advies aan begin of einde

aan het einde

open autoritaire stijl participant = toeschouwer, ontvanger informatie, informant gesloten autoritaire stijl participant = heeft geen rol (geen participatie)

eenzijdig

geen communicatie

Een extra woord voor een goed verstaander

Beleid is ook een zaak voor burgers, instellingen en bedrijven Ook burgers, instellingen en bedrijven kunnen beleid voeren. Nogal eens koppe MFO NFOTFO JOUFSBDUJFG CFMFJE FYDMVTJFG BBO PWFSIFJETCFMFJE &FO NPPJ WPPSCFFME om duidelijk te maken dat dit niet juist is, biedt het burgerinitiatief Broekpolder in de gemeente Vlaardingen. Bewoners en gebruikers van dit poldergebied heb ben een Federatie Gebruikers Broekpolder opgericht om het gebied verder te ont

18

Introductie: tien jaar na dato

wikkelen. Zij ontwikkelen het plan en zij vragen het gemeentebestuur hierin te participeren. 9

Het komt in de praktijk voor dat mensen de term interactief beleid vermijden om tegenwicht te bieden tegen ‘bestuurscentrisch denken’. Zij willen af van de centrale rol van het bestuur en vragen aandacht voor initiatieven van burgers. Dat is een nobel streven. Zij zetten dit echter niet verder door en bemoeilijken het zelfs door uitsluitend over burgerparticipatie en burgerinitiatieven te praten. Zij creëren daarmee een grote afstand tussen burgers en bestuur. Het beleid voor de publieke zaak maken ze ‘officieel’ en is kennelijk voorbehouden aan het be stuur – alsof burgers, maatschappelijke organisaties en bedrijven geen beleid kun nen voeren, alsof de publieke zaak niet ook hun aangaat. Dit is in de praktijk des te problematischer waar deze afstand nog eens bevestigd wordt door overheden die interactie met burgers organiseren die volledig losstaat van het beleidspro ces en van politiek-bestuurlijke besluitvorming. 10 Willen initiatieven van burgers, instellingen en bedrijven renderen, dan moeten deze zijn ingebed in een goed doordacht en sluitend beleidsproces. Dit kan een proces zijn waarbij het bestuur weloverwogen faciliteert, ruimte geeft en initiatieven van anderen niet hindert of onmogelijk maakt. Het kan ook een proces zijn waarbij de inbreng van burgers op een goede manier bijdraagt aan politiek-bestuurlijke besluitvorming. De juiste participatievorm is afhankelijk van de situatie Tijdens een werkconferentie Provinciale Staten over interactief beleid gaven de deelnemers aan dat zij al geruime tijd ruzie maakten over wat nu échte interactie was. Voor de ene partij was het hoogste goed dat burgers zelf konden beslissen. Anderen wilden als politici liever zelf beslissen na advisering door burgers. Toen wij aan het begin van de tweedaagse bijeenkomst de participatieladder presen teerden als een handelingsrepertoire of ‘gereedschapskist’ haalde de zaal opge lucht adem. Het was niet meer nodig ruzie te maken door elkaar in algemene termen te bestrijden. De deelnemers zagen in dat iedere participatievorm van toe passing kan zijn, afhankelijk van de situatie. Waar een vraagstuk bijvoorbeeld al volledig is uitgekristalliseerd, kan besluitvorming plaatsvinden en de uitkomsten daarvan worden medegedeeld. En als het bestuur samen met twee andere pro vincies beleid ontwikkelt en investeringen verricht, is het vanzelfsprekend dat er sprake is van een samenwerkende stijl. Methodisch en professioneel werken zijn voorwaarden voor flexibel inspelen op de situatie Kortom, de participatieladder is geen normatief concept. De boodschap is niet ‘hoe hoger op de ladder hoe beter’. Wél maken we onderscheid tussen een profes sioneel en een niet-professioneel proces. Bij een professioneel proces is sprake van

19

De aanpak van interactief beleid: elke situatie is anders

een weloverwogen en methodische aanpak. In dat geval bestaat er een goed beeld van de situatie – in het bijzonder van de voorwaarden voor interactief werken – en is de aanpak hierop afgestemd. Bij een niet-professioneel proces daarentegen is dit alles niet het geval. Het proces start zonder goede analyse van de situatie en de aanpak komt op willekeurige gronden tot stand: ‘Zo deden we het de vorige keer ook,’ of: ‘Bij een collega in een andere gemeente werkte dit ook.’ Dit boek biedt een handreiking om aan het begin en tijdens een proces de situatie te verkennen en op methodische wijze een passende aanpak te bepalen. Dit is een WPPSXBBSEF PG JO JFEFS HFWBM FFO IVMQNJEEFM PN BEFRVBBU FO ëFYJCFM UF LVOOFO inspelen op de situatie. Het plan van aanpak voor het proces is geen blauwdruk die klakkeloos wordt uitgevoerd. Het biedt een baken dat verzet kan worden bij wijzigingen in de situatie. Methodisch werken voedt de intuïtie van professionals om slagvaardig om te gaan met spontane en deels onbeheersbare interactie. Interactief beleid heeft een hoog politiek karakter Beleid maken in de publieke sfeer heeft een hoog politiek karakter – het gaat om belangen en om het bemiddelen tussen belangentegenstellingen. Deze bemidde ling kan harmonieus gebeuren, maar ook door het op de spits drijven van conflic ten. Redelijke argumentatie kan een rol spelen, maar ook machtsuitoefening. Dit geldt voor beleid maken in het algemeen en dus ook voor interactief beleid. We herhalen nog eens dat interactief beleid wat ons betreft geen normatief con cept is. Ook doen we geen uitspraken over de vraag of harmonieuze interactie beter of slechter is dan conflictueuze bemiddeling. Wat een juiste handelwijze is, bepalen de deelnemers aan een interactief proces zelf (zowel bestuur als partici panten). Dit is geen zaak voor de professional, tenzij deze opdracht heeft gekregen te bemiddelen. Voor de professional is het wel zaak om na te gaan en te analyseren of er voldoen de openheid bij de deelnemers is. Openheid om invloed te delen. Openheid om QPMJUJFLF LFV[FWSBBHTUVLLFO UF FYQMJDJUFSFO &O PQFOIFJE PN EF[F WFSWPMHFOT JO een transparant interactief proces te beslechten. Voorbeelden van politieke vra gen zijn: Moet Schiphol wel of niet uitbreiden? Gaan we als overheid heel veel of beperkt de ontwikkeling van duurzame energie stimuleren? Moet er wel of niet betaald parkeren in de binnenstad worden ingevoerd? Het is aan de professional om burgers, instellingen en bedrijven goed te betrekken bij de voorliggende belangenafweging én de interactie hierover te laten aansluiten bij het politiek-bestuurlijke proces. Nogal eens zien we dat burgers worden inge huurd als hulpambtenaren om mee te denken over de technisch beste oplossing. Soms worden hierbij spelregels of werkvormen geïntroduceerd waarmee deelne mers gestimuleerd worden tot consensus te komen. Het motto is dan bijvoorbeeld: ‘We gaan met z’n allen een probleem oplossen en als we het met elkaar eens wor den over de beste oplossing, dan is de kans groot dat de politiek het overneemt.’

20

Introductie: tien jaar na dato

In de praktijk leidt dit tot ongelukken als er geen sprake is van een professionele aanpak. Dan kan het misgaan op één of meer punten. Er is vooraf niet goed door dacht dat het hier gaat om een delegerende bestuursstijl. Er vindt hierover geen afstemming plaats met politiek en bestuur. Of er zijn geen goede waarborgen dat de deelnemers gezaghebbend namens de rest van de samenleving kunnen beslis sen. Bij een dergelijke aanpak is de kans vervolgens groot dat bestuurders en poli tici de resultaten niet overnemen. Ze ervaren daarentegen enigszins verrast de last WBO FFO FYUSB TQFMFS EJF [JDI NFU NFEJB BBOEBDIU BMT CFMBOHFOHSPFQ NBOJGFTUFFSU en die hun speelruimte beperkt. Dit was bijvoorbeeld het geval bij het burgerfo rum over het Kiesstelsel – met als gevolg frustraties bij de deelnemers. 11 Nog steeds doen politici en bestuurders een appel op interactief beleid om daar mee draagvlak te realiseren en de kloof tussen bestuur en samenleving te dichten. Nadat de kiezers hebben gesproken en de stemmen zijn geteld, klinkt steevast de oproep om beter naar burgers te luisteren – door verliezende partijen omdat ze de burger niet bereikt hebben en hand in eigen boezem steken en door winnende partijen om te laten blijken dat het nu toch echt anders wordt. De oproep beter te luisteren is niet voldoende. Het gaat er ook om dat je als be stuur actie onderneemt en hierover communiceert: ‘Zeg wat je doet, en doe wat je zegt.’ De eenzijdige aandacht voor beter luisteren dringt burgers, instellingen en bedrij ven – onbedoeld – in de rol van consument die onder het motto ‘de klant is ko ning’ waar voor zijn geld moet krijgen. Dit geeft een totaal verkeerd beeld van de situatie en versterkt juist de aanwezige kloof met ‘de burger’. Deze steekt als con sument of klant zijn hand op, maar produceert zelf niets. Politici en bestuurders die klagen over de calculerende burger en een beroep doen op ‘een verantwoorde lijke samenleving’ ontkrachten daarmee tegelijkertijd hun eigen verhaal. Bovenal miskennen ze het politieke karakter van ‘beter luisteren’. De valse suggestie is dat iedereen zijn zin krijgt. In de politiek en het openbaar bestuur is het juist de vraag hoe de verschillende belangen gewogen moeten worden: ‘Wie krijgt zijn zin en wie niet?’ Dé burger bestaat niet: ‘Luisteren naar de een betekent dat iemand an ders niet gehoord wordt.’ In plaats van de interactie met de samenleving te richten op ‘beter luisteren’, bie den we het wenkend perspectief van een SFTQPOTJFG CFTUVVS . Een responsief bestuur signaleert tijdig problemen van burgers en opgaven voor de samenleving die op de politieke agenda thuishoren en vertaalt deze in bestuur lijk handelen. Dit kunnen eigen acties zijn, maar kan ook worden gestimuleerd Responsief bestuur: een stap verder dan beter luisteren

21

De aanpak van interactief beleid: elke situatie is anders

door het bieden van ruimte en ondersteuning aan initiatieven van burgers, instel lingen en bedrijven. Een responsief bestuur doet signalen van burgers niet af als eigenbelang, maar volgt ze ook niet klakkeloos. Een responsief bestuur vertaalt problemen, wensen en belangen van burgers in een bestuurlijk helder antwoord – in een taal die be grijpelijk en herkenbaar is. Responsief bestuur Een responsief of vraaggericht bestuur stelt een aantal eisen aan het handelen van politici, bestuurders en ambtenaren: a Open houding en goed luisteren naar de inbreng van anderen; b Adequaat beeld van de vraag: wat leeft er, wat is er aan de hand en wat kunnen ‘vragende partijen’ zelf inbrengen? c Zorgvuldige afweging en besluitvorming van alle relevante vragen en belangen; d Verantwoording waarom wel en niet gevolg wordt gegeven aan een bepaalde vraag; e Feitelijk handelen conform afweging en besluitvorming. Als leidraad voor een ontwikkelingsproces van interactief beleid formuleren we vijf ambities voor overheden. 12 Deze variëren van het nakomen van wettelijke ver plichtingen tot een bestuur dat initiatieven van burgers, instellingen en bedrijven faciliteert. Deze ambities zijn geen stappen die je per se opeenvolgend zou moeten nemen. Een bestuur kan tegelijkertijd inzetten op meer dan één ambitie. "NCJUJF t 8FUUFMJKLF JOTQSBBL PQ PSEF Professioneel organiseren van verplichte consultatie achteraf. Het bestuur heeft alle administratieve procedures rond de wettelijke inspraak op orde. Administra tieve procedures en organisatie voor inspraak liggen vast, worden toegepast en gecontroleerd op kwaliteit. Bij wettelijke inspraak ligt het accent op het einde van een beleidstraject of vormt de ‘afsluiting’ van een deelproces. Het bestuur raad pleegt burgers achteraf, op een moment dat het beleid in concept klaar is, maar definitieve besluitvorming moet nog plaatsvinden. "NCJUJF t *OUFSBDUJFWF USBKFDUFO PQ QSPKFDUCBTJT Het bestuur betrekt burgers, bedrijven en instellingen op projectbasis in een vroe ge fase van het beleid. Bij deze ambitie is veel ruimte voor discussie en inbreng op inhoud. Burgers dragen in een vroege fase al bij met alternatieve oplossingsrich tingen of stellen zelfs de probleemdefinitie ter discussie. Niet noodzakelijk staat Vijf ambities voor interactief beleid

22

Introductie: tien jaar na dato

het beleid van het bestuur centraal. Burgers kunnen bijvoorbeeld op projectbasis (mee)beslissen, of het bestuur faciliteert het beleid van burgers. De uitkomst van dit interactieve proces heeft zichtbare gevolgen voor de beleidsinhoud, ook wan neer het bestuur het eindbesluit neemt. "NCJUJF t &FO JOHFCVSHFSEF IVJTTUJKM WPPS JOUFSBDUJFG CFMFJE NBLFO Het bestuur ontwikkelt en gebruikt een herkenbare manier van werken voor het maken van beleid – waar interactief beleid onderdeel van is. Het gaat om een pro fessionele methode op papier die consequent in de praktijk wordt toegepast. Deze methode voorziet in een aanpak en afwegingskader waarmee helder is in welke situatie de burger op welke wijze wordt betrokken. Het bestuur is vanuit een ‘con cernbrede’ methodiek scherp op het voldoen aan de essentiële randvoorwaarden voor interactief beleid. De aanpak voorziet in een weloverwogen keuze uit een repertoire aan bestuursstijlen voor participatietrajecten. Een huisstijl voor beleid maken is beslist méér dan een methodiek op papier: het is een breed gedragen ambitie en een levende praktijk. "NCJUJF t 1PMJUJFLF LFV[FT BMT JO[FU WBO JOUFSBDUJFG CFMFJE De volksvertegenwoordiging zit ‘op de bok’ van het interactieve proces en gaat gezaghebbend het gesprek met burgers aan over politieke keuzevraagstukken. 13 Deze geven richting aan interactieve processen en vormen daarvan de afbake ning. De volksvertegenwoordiging versterkt haar politieke primaat door zich rechtstreeks in de samenleving te oriënteren op de belangen pro en contra poli tieke keuzevraagstukken. Burgers, bedrijven en instellingen worden betrokken in de belangenafweging en kunnen zich ook verplaatsen in andere belangen. Tijdens politieke debatten verantwoorden fracties nadrukkelijk hoe zij de inbreng van burgers wegen in hun eigen standpunt op het keuzevraagstuk. Een voor bur gers begrijpelijk proces en navolgbaar besluit zijn het resultaat. "NCJUJF t )FU TBNFOTQFM NFU BOEFSF QBSUJKFO TUBBU DFOUSBBM Het bestuur maakt ruim baan voor inbreng en initiatief uit de samenleving. Poli tiek, bestuur en ambtelijke organisatie zijn volledig ingesteld op samenwerking en op de resultaten daarvan. Iedereen is ervan doordrongen dat het bestuur een van de spelers is en dat eigen besluiten niet verder reiken dan de eigen inbreng in de samenwerking. Het bestuur kent zijn eigen rol en beperkingen bij de maatschap pelijke vraagstukken. Sterker nog, het bestuur heeft er oog voor dat het soms an dere partijen frustreert en zelf een hindermacht vormt. Het beleid heeft vele han den. Het bestuur is gericht en staat in het teken van het bieden van een zinvolle bijdrage in een samenwerkingsverband met anderen. Effectief en realistisch be leid komt in samenwerking en onderhandeling met andere partijen tot stand. Per saldo leidt dit tot grotere bestuurskracht dan een bestuur alleen kan realiseren.

23

De aanpak van interactief beleid: elke situatie is anders

Er is kortom oog voor het organiserend vermogen van de samenleving. Wat kun nen burgers, instellingen en bedrijven zelf als zij hiervoor voldoende ruimte krij gen? Wat kunnen zij wellicht nog beter als zij adequate ondersteuning van het bestuur krijgen? Als vaders in de buurt bijvoorbeeld toezicht willen houden, kan het gemeentebestuur (samen met politie) helpen door assistentie te bieden wan neer zaken uit de hand lopen.

Professionele procesvoering: ‘Interactief 2.0’

We vragen wat van elkaar en van de besturen die we namens ons in het zadel hel pen: daadkracht, zorgvuldige en democratische besluitvorming, snelle uitvoering, draagvlak voor het proces en de resultaten ervan, betrokkenheid van tal van par tijen. En dat alles moet leiden tot effectief en efficiënt beleid met zichtbare resul taten in de samenleving. Om dit te realiseren, zijn allerlei organisaties opgetuigd, is enorm geïnvesteerd in juridische procedures en geven we met elkaar heel veel HFME WPPS EF HFNFFOTDIBQ VJU &S JT WFFM FYQFSUJTF PQHFCPVXE CFMFJETJOIPVEFMJKL en aan de zogenaamde middelenkant (personeel, informatie, organisatie, financiën, automatisering en huisvesting). Dit alles vanuit tal van disciplines, zoals economie, politicologie, sociologie, communicatiewetenschap, rechtswetenschap, et cetera. De CFTUVVSTLVOEF CJFEU FYQFSUJTF WPPS IFU GVODUJPOFSFO WBO IFU PQFOCBBS CFTUVVS )FU POUCSFFLU FDIUFS OPH BBO QSPGFTTJPOFMF FYQFSUJTF WPPS IFU NBOBHFO WBO CF leidsprocessen. Als gevolg hiervan staat de slagvaardigheid van het openbaar be stuur immers onder druk. 14 Dit geldt in het bijzonder voor belangrijke opgaven die specialistisch maatwerk vra gen. Te denken valt aan grote infrastructurele projecten of aan het realiseren van een veiligheidshuis of een Centrum voor Jeugd en Gezin. Het kan gaan om het re aliseren van een klimaatbeleid of het maken van een structuurvisie, maar ook om de totstandkoming en uitvoering van de Wet maatschappelijke ondersteuning. Bij dergelijke beleidsopgaven zijn de processen vaak moeilijk of weerbarstig. Positief geformuleerd gaat het om ‘uitdagende’ beleidsprocessen. Beleidsprocessen zijn uit dagender naarmate ze meer voldoen aan de volgende kenmerken: 1 4BNFOTQFM NFU FFO HSPPU BBOUBM QBSUJKFO . De voorbereiding, besluitvorming, uit voering, evaluatie en terugkoppeling van het beleid zijn afhankelijk van een groot aantal partijen. Hierbij kan het gaan om interactie met andere overheden, maar ook om participatie van burgers, instellingen en bedrijven. Adequate or ganisatie van hun samenspel is van groot belang voor een succesvol beleid. 2 1PMJUJFL CFMBEFO POEFSXFSQ %F QPMJUJFL CFTUVVSMJKLF DPOUFYU JT WBO HSPPU CFMBOH r )FU POEFSXFSQ IFFѫ QPMJUJFLF BBOEBDIU PG JT QPMJUJFL HFWPFMJH r )FU QSPDFT WSBBHU VJUTMVJUTFM PWFS QPMJUJFLF LFV[FWSBBHTUVLLFO PG IFU ‘doorhakken van politieke knopen’). Een goede afweging van belangen is inzet of voorwaarde voor het proces.

24

Introductie: tien jaar na dato

r &S JT TQSBLF WBO TUSJKE FO QPMJUJFLF DPODVSSFOUJF PQ JOIPVE QSPDFT FO PG machtspositie. r *O IFU QPMJUJFLF TQFM JT PG XPSEU FFO HSPPU BBOUBM BDUPSFO CFUSPLLFO %JU vindt plaats in het samenspel met burgers, instellingen, bedrijven en an dere bestuursorganen. r #JOOFO IFU CFTUVVS JT IFU TBNFOTQFM WBO CFMBOH UVTTFO EBHFMJKLT CFTUVVS FO volksvertegenwoordiging, tussen bestuurders onderling, tussen politieke fracties en binnen politieke fracties. 3 (SPUF NFEJBHFWPFMJHIFJE . Het proces vindt plaats in een glazen huis, met me dia-aandacht vanaf het begin of als het misgaat. Zowel het proces als de resul taten ervan trekken de aandacht van media. 4 $PNQMFY POEFSXFSQ . Er is ontbrekende kennis, onduidelijkheid en/of verschil van inzicht over de typering of beoordeling van: r EF EFêOJUJF WBO IFU WSBBHTUVL PGXFM EF EFêOJUJF WBO EF QSPCMFNBUJFL r SFMFWBOUF BDIUFSMJHHFOEF CFMBOHFO r EF PPS[BLFO WBO QSPCMFNFO r EF PNWBOH WBO QSPCMFNFO PQ XFMLF TDIBBM EPFO EF[F [JDI WPPS r EF DPOTFRVFOUJF WBO QSPCMFNFO XBU [JKO EF HFWPMHFO XBOOFFS USFEFO EF[F PQ FO IPF FSOTUJH [JKO [F r GFJUFMJKLF PNTUBOEJHIFEFO FO SBOEWPPSXBBSEFO r PQMPTTJOHFO FO EF HFWPMHFO WBO PQMPTTJOHFO 5 .PFJMJKL UF CFIFFSTFO SJTJDPT . Er zijn grote risico’s en deze zijn moeilijk te be heersen. Ook het proces zelf heeft een hoog afbreukrisico. 6 1SPCMFNBUJTDIF JOUFSOF PSHBOJTBUJF . De interne organisatie van veel van de be trokken partijen is problematisch en/of ondoorzichtig, waardoor het samen spel tussen de betrokken partijen wordt bemoeilijkt. Er is sprake van verkoke ring en specialisatie, waardoor integraal werken wordt bemoeilijkt. 7 %F NFOTFMJKLF GBDUPS JT WBO XF[FOMJKLF CFUFLFOJT . Persoonlijke verhoudingen en competenties spelen een grote rol. Sleutelpersonen binnen en buiten de orga nisatie hebben grote ‘ego’s’ en hierop moet adequaat worden ingespeeld. 8 (FFO FFOEVJEJHF UBBM . Bestuurders/politici, professionals en burgers spreken verschillende talen. Verschillende relevante disciplines kunnen elkaar daar door moeilijk verstaan. 9 (SPUF ESVL PN JOUFHSBBM UF XFSLFO . Er zijn hoge ambities om met iedereen en alles rekening te houden: met andere actoren en met andere onderwerpen of beleidsvelden. Er zijn bovendien veel regels waaraan voldaan moet zijn of waarop ingespeeld moet worden. 10 #BMBOT UVTTFO LPSUF FO MBOHF UFSNJKO JT MBTUJH UF NBLFO . Er is grote druk om op korte termijn resultaten te boeken, terwijl effecten redelijkerwijs op langere termijn verwacht kunnen worden.

25

De aanpak van interactief beleid: elke situatie is anders

11 4JUVBUJF FO QSPDFTWFSMPPQ [JKO POWPPSTQFMCBBS FO WFSBOEFSMJKL . Tal van zaken ver anderen gaandeweg de rit, zoals de deelnemende actoren, de problematiek of de definitie ervan, de koppeling met andere onderwerpen, omstandigheden, procedures, afspraken en spelregels. 12 &S [JKO WFFM EFFMQSPDFTTFO NFU JFEFS FFO FJHFO EZOBNJFL . Het onderwerp is meer voudig en gekoppeld aan of afhankelijk van verschillende andere onderwer pen. Ieder (deel)onderwerp heeft eigen spelers, eigen procedures en een eigen logica. Afstemming is noodzakelijk. 8F CFXFSFO OJFU EBU FS IFMFNBBM HFFO FYQFSUJTF JT PN EBU TPPSU QSPDFTTFO UF NB nagen. Integendeel. Er is veel algemene kennis, onder meer over het formuleren van beleid, over het verloop van beleidsprocessen en over netwerkmanagement. Er is ook volop kennis over het organiseren en managen van projecten. Deze ken nis is operationeel – resulterend in concrete handreikingen – juist echter doordat wordt uitgegaan van eenvoudige lineair lopende processen aan de hand van alge mene stappenplannen. .BBS XBBS IFU BBO POUCSFFLU JT WPMEPFOEF PQFSBUJPOFMF FYQFSUJTF WPPS IFU NB OBHFO WBO VJUEBHFOEF CFMFJETQSPDFTTFO 5VTTFO EF BMHFNFOF CFTUVVSTLVOEJHF FY pertise voor en de operationele kennis over projectmanagement bestaat een grote kloof. Professionalisering van het management van uitdagende beleidsprocessen is gericht op het vestigen van: t HFNFFOTDIBQQFMJKLF UBBM

t HFNFFOTDIBQQFMJKLF LXBMJUFJUTTUBOEBBSEFO t HFTUBOEBBSEJTFFSEF FO CFQSPFGEF NFUIPEFO t FFO HFPSHBOJTFFSEF CFSPFQTHSPFQ

t FFO MFSFOEF DVMUVVS XBBSJO TQSBLF JT WBO HSPFJ FO XBBSJO TZTUFNBUJTDI XPSEU WPPSU gebouwd op een gedocumenteerd en voor iedereen beschikbaar kennisfonds.

Vanuit Partners+Pröpper willen we de komende jaren bijdragen aan de profes sionalisering van het management van beleidsprocessen. Zoals op pagina 7 staat beschreven doen we dit onder de vlag van ‘Interactief 2.0’.

26

Leeswijzer

In dit boek vindt u een hulpmiddel waarmee u een interactieve aanpak kunt vorm geven. Geen blauwdruk waarmee alle vragen kunnen worden beantwoord, ook geen simpel stroomschema. Er is geen standaardrecept voor succesvol interactief beleid, maar er is wel een manier van denken waardoor een aanpak succesvoller kan worden. Deze manier van denken hebben wij in een zogenoemd afwegings kader weergegeven. Met het afwegingskader kan de aanpak van interactief beleid worden ontworpen, begeleid en geëvalueerd.

Hoofdstuk 6

B ELEIDSSITUATIE * Inhoudelijke problematiek * Actoren * Doelstellingen * (Kern)voorwaar den

Hoofdstuk 4

Hoofdstuk 6

I NTERACTIEVE BELEIDSAANPAK

R ESULTATEN

B ESTUURSSTIJL ( EN )

Hoofdstuk 5

Hoofdstuk 7

Hoofdstuk 3

Hoofdstuk 2

Legenda:

: ‘past bij’ (bijvoorbeeld een bestuursstijl past bij een beleidssituatie) : ‘leidt tot’/’beïnvloedt’ (bijvoorbeeld een interactieve aanpak leidt tot resultaten)

Het afwegingskader voor de vormgeving van interactief beleid (de hoofdstukken waarin de diverse onderdelen worden behandeld, zijn aangegeven).

Voor wie? Dit boek is niet voor insiders. Het is voor iedereen die vindt dat interactief beleid niet slechts een modieus begrip is, maar een andere manier van denken en werken WFSHU 8F EFOLFO BBO QSPKFDUMFJEFST CFMFJETNBLFST EJF XPSTUFMFO NFU DPNQMFYF problemen waarbij veel belangen en ambitieuze doelstellingen op het spel staan, en beseffen dat interactief beleid een uitbreiding vergt van hun professionele ken nis en vaardigheden. Het boek is daarnaast bedoeld voor communicatieadviseurs die interactieve beleidstrajecten ondersteunen. De wisselwerking tussen beleid en communicatie, die voor interactief beleid essentieel is, staat in dit boek centraal. Ook denken we aan hun opdrachtgevers en aan de mensen die de projectleiders up-to-date houden in workshops, op congressen en tijdens cursussen.

27

De aanpak van interactief beleid: elke situatie is anders

Ten slotte is dit boek zeer geschikt voor (hbo- en wo-)studenten en docenten be stuurskunde, beleidswetenschap, beleidscommunicatie en beleid en organisatie. Centrale gedachte in dit boek is dat het er bij beleid maken om gaat kennis en interactie te mobiliseren en te organiseren. Hoe kunt u dit boek lezen? De lezer die TOFM FFO JOESVL XJM IFCCFO van wat hij met dit boek in de praktijk kan, geven wij het advies deze leeswijzer zorgvuldig door te lezen en de samenvattin gen van ieder hoofdstuk te scannen of te lezen. U weet dan wat het ‘afwegingska der’ voor interactief beleid inhoudt en wat u ermee kunt. De lezer die een hulpmiddel zoekt voor het POUXFSQFO FO VJUWPFSFO van een con crete aanpak van interactief beleid, kan zich concentreren op de hoofdstappen in het afwegingskader: IFU BOBMZTFSFO WBO EF CFMFJETTJUVBUJF IPPGETUVL IFU LJF[FO WBO FFO CFTUVVSTTUJKM r XFMLF CFTUVVSTTUJKMFO [JKO FS QBSBHSBBG r XFMLF CFTUVVSTTUJKM QBTU JO XFMLF CFMFJETTJUVBUJF QBSBHSBBG 3 het concreet uitwerken van een interactieve aanpak: r VJU XFMLF POEFSEFMFO CFTUBBU FFO JOUFSBDUJFWF BBOQBL QBSBHSBBG WPPS FFO HFEFUBJMMFFSEF VJUXFSLJOH [JF QBSBHSBBG UPU FO NFU r JOWVMMJOH WBO EF JOUFSBDUJFWF CFMFJETBBOQBL QBTTFOE CJK EF CFMFJETTJUVBUJF QBSBHSBBG UPU FO NFU %JMFNNBT WVJTUSFHFMT FO WPPSCFFMEFO 4 het evalueren, tussentijds en/of achteraf (hoofdstuk 7). De lezer die het afwegingskader vooral wil gebruiken om interactieve beleidstra jecten te evalueren , kan globaal kennisnemen van het boek en zich concentreren op IPPGETUVL FO EF "QQFOEJY )PPGETUVL CFWBU EF WPMHFOEF POEFSEFMFO IFU BGXF HJOHTLBEFS BMT FWBMVBUJFLBEFS DSJUFSJB PG EPFMFO LBOTFO FO SJTJDPT WBO JOUFSBDUJFG CFMFJE FO TVDDFT FO GBBMGBDUPSFO WBO JOUFSBDUJFG CFMFJE *O EF "QQFOEJY XPSEFO twee praktijkgevallen achteraf geëvalueerd met behulp van het afwegingskader. De lezer die dieper wil graven, bijvoorbeeld TUVEFOUFO FO EPDFOUFO XP FO ICP , en ook iets wil weten van de BDIUFSHSPOEFO van interactief beleid, neemt de hoofd stukken 2 tot en met 7 grondig door. Verdieping van het afwegingskader betreft onder meer: r EF QMBBUT WBO JOUFSBDUJFG CFMFJE CJOOFO EJWFSTF NBBUTDIBQQFMJKLF POUXJLLFMJO HFO QBSBHSBBG r EF FSWBSJOHFO UPU OV UPF NFU JOUFSBDUJFG CFMFJE JO /FEFSMBOE FO IFU CVJUFOMBOE QBSBHSBBG r EF WFSIPVEJOH UVTTFO JOUFSBDUJFG CFMFJE FO JOTQSBBL QBSBHSBBG

28

Leeswijzer

r EF CFUFLFOJT FO JOUFSQSFUBUJF WBO JOUFSBDUJFG CFMFJE CJOOFO EJWFSTF EFNPDSBUJF NPEFMMFO QBSBHSBBG r EF SFMBUJF UVTTFO JOUFSBDUJFG CFMFJE FO IFU QSJNBBU WBO EF QPMJUJFL QBSBHSBBG 3.4). Het boek kent een heldere structuur. Na hoofdstuk 1, waarin de centrale begrip pen worden toegelicht en enkele achtergronden van interactief beleid worden ge geven, volgen in de hoofdstukken 2 tot en met 7 de verschillende onderdelen van het afwegingskader en de relaties ertussen. De volgorde van deze hoofdstukken staat voor de verschillende stappen die u moet nemen bij de toepassing van het afwegingskader. *O EF BQQFOEJY WJOEU V FFO IBOESFJLJOH WPPS IFU POUXFSQFO FO FWBMVFSFO WBO FFO interactief proces. Het analyseren van de situatie en het bedenken van een passende aanpak zijn activiteiten die schematisch worden weergegeven in een BGXFHJOHTLBEFS . Dit af wegingskader is een hulpmiddel voor een meer doordachte en systematische in richting en vormgeving van het interactieve beleidsproces – ook wel procesar chitectuur genoemd. Het maakt keuzen zichtbaar en het biedt een overzicht van relevante overwegingen en omstandigheden die voor deze keuzen van belang zijn: welke omstandigheden of condities en welke doelstellingen of motieven geven aanleiding voor een bepaalde aanpak. )PPGETUVL r *O EJU IPPGETUVL XPSEU EF CFTDISJKWJOH WBO EF CFMFJETTJUVBUJF behan deld. Door de beleidssituatie in kaart te brengen, krijgen we zicht op het soort be stuursstijl dat we het beste kunnen hanteren in de gegeven situatie. Wat is nu be langrijk in een beleidssituatie? Er is een inhoudelijke beleidsproblematiek, er zijn bepaalde actoren die een rol spelen in deze situatie en het bestuur heeft bepaalde doelen die het met de interactieve aanpak wil realiseren. Deze onderdelen komen weer terug in wat wij de kernvoorwaarden voor interactief beleid noemen: open heid, meerwaarde van de participatie, duidelijkheid over de rol van de partijen, constructieve relatie tussen de partijen, de geschiktheid van de problematiek en voldoende capaciteit. )PPGETUVL r *O EJU IPPGETUVL XPSEU EF participatieladder geïntroduceerd die een aantal stijlen van beleid voeren omvat. Deze variëren van interactieve tot niet-in teractieve CFTUVVSTTUJKMFO : de faciliterende, samenwerkende, delegerende, participa tieve, consultatieve, open autoritaire en gesloten autoritaire stijl. Interactief betekent dat de participanten voldoende ruimte hebben om in een vroeg stadium invloed te De inhoud in het kort )PPGETUVL r &MLF TJUVBUJF JT BOEFST FO WFSHU FFO FJHFO QBTTFOEF BBOQBL

29